„Rezultatul crizei precedente s-a transpus într-un sistem bancar caracterizat prin niveluri net superioare de solvabilitate, lichiditate, standarde de guvernanţă, o cultură a riscului, instrumente şi sisteme de gestionare a riscurilor incluzând capacităţi îmbunătăţite de prognoza” consideră Mircea Busuioceanu, vicepreşedinte, Raiffeisen Bank România.
Cum a modificat criza pandemică abordarea şi strategiile departamentelor de risc din sistemul bancar, în general, şi din Raiffeisen Bank, în particular? Ce impact vom vedea pe parte de profitabilitate?
Din punctul meu de vedere sunt cel puţin patru componente principale de care ţinem cont:
- Prima este legată de atenţia sporită acordată riscului operaţional, dată fiind schimbarea abruptă a modului de operare cu care ne-am confruntat cu toţii;
- cea de a doua a fost orientată către implementarea rapidă a măsurilor necesare pentru sprijinirea clienţilor în a face faţă provocărilor perioadei;
- cea de treia dimensiune a fost reprezentată de necesitatea de recalibrare a modelelor utilizate în activitatea noastră astfel încât să reflecte cât mai corect riscurile asumate precum şi utilizarea extinsă a abordării bazate pe scenarii;
- accelerarea agendei digitale;
Profitabilitatea sistemului bancar este supusă unei presiuni deosebite în această perioadă pentru că, pe de o parte, ne aflam într-un mediu cu dobânzi în scădere, iar pe de altă parte, costul riscului este în creştere şi la fel şi costurile operaţionale din cauza consecinţelor pandemiei.
Aruncând o privire în urmă, ce lecţii am primit, în materie de gestionare a riscurilor, de la criza precedentă, pe care o putem denumi financiară, pentru a fi mai eficienţi astăzi în tratarea crizei, pe care o numim pandemică? Ni le-am însuşit în totalitate?
Se poate scrie o carte pe acest subiect, dar structurând extrem de mult, aş spune că rezultatul crizei precedente s-a transpus într-un sistem bancar caracterizat prin niveluri net superioare de solvabilitate, lichiditate, standarde de guvernanţă, o cultură a riscului, instrumente şi sisteme de gestionare a riscurilor incluzând capacităţi îmbunătăţite de prognoza. De asemenea cred că specialiştii din sistemul bancar au deja experienţa unor perioade dificile şi acest aspect va contribui, de asemenea, la gestionarea corespunzătoare a situaţiei prezente.
Evident fiecare criză îşi are specificul ei şi în mod sigur vor exista dezvoltări pe care astăzi nu le intuim, dar cred că sistemul bancar este bine pregătit şi dovadă este evidentă: în această perioadă a crizei medicale sistemul bancar a contribuit activ şi pozitiv la depăşirea şocului iniţial produs de pandemie.
Pandemia a venit cu moratorii: primele au fost cele private, adoptate individual de bănci, iar următorul a venit de la Guvern. Ce credeţi că se va întâmpla, pe parte de creditare, în 2021, când încetează moratoriul public? Ce se va întâmpla cu rata NPL? Cum pot fi gestionate eficient pierderile potenţiale?
În opinia mea, 2021 va fi un an complicat. Cred că am putea vedea creştere a creditării în condiţiile în care încrederea consumatorilor se menţine la un nivel rezonabil şi programul NextGen al Uniunii Europene începe să producă efecte. Pe de altă parte, cred că vom asista la o creştere graduală a ratei creditelor neperformante, atât în sectorul creditelor acordate populaţiei, cât şi în cel al companiilor.
Băncile au astăzi infrastructura necesară gestionarii eficiente a potenţialei creşteri a stocului de credite neperformante, dar cred că în ceea ce priveşte infrastructura pieţei sunt o serie de lucruri care, odată modificate, ar contribui decisiv la îmbunătăţirea performanţei în acest sector şi aici mă refer la accelerarea adoptării directivei europene de restructurare preventivă, eficientizarea legii insolventei, schimbarea regimului fiscal aferent tranzacţiilor cu credite neperformante şi digitalizarea licitaţiilor în procesele de valorificare a activelor.
Băncile aveau acele Planuri de Desfăşurarea a activităţii în condiţii de Dezastre. Sunt ele utile astăzi? Având în vedere faptul că ele se bazau pe dezastre gen cutremure sau atacuri cibernetice, au fost aplicabile în criza sanitară sau a fost nevoie de update-uri?
Fără nici o îndoială au fost foarte utile aceste planuri şi au funcţionat bine, dovada fiind rapiditatea şi acurateţea cu care sistemul bancar a fost capabil să îşi schimbe rapid şi semnificativ modul de operare, fără a avea sincope în continuitatea serviciilor oferite. Sigur fiecare tip de catastrofa îşi are specificul ei şi anumite ajustări sunt necesare pe parcurs, cum a fost cazul şi acum. Aceasta flexibilitate şi capacitate de ajustare la realitate este una din caracteristicile necesare ale unui plan bun de desfăşurare a activităţii în condiţii de dezastre.
Cum apreciaţi că s-a comportat sistemul bancar, până acum, în criza pandemică? Ce plusuri şi ce minusuri au fost? Ce a însemnat pentru Raiffeisen Bank această perioadă nedorită de nimeni? Cât timp ne va lua să ne revenim post pandemie?
Cred că sistemul bancar a avut un comportament de partener responsabil, dacă pot spune aşa, reflectat atât la nivel operaţional, dar mai ales prin soluţiile pe care le-a oferit în susţinerea clienţilor şi a economiei.
Şi pentru Raiffeisen Bank a fost o perioadă neobişnuită şi dificilă în care ne-am concentrat pe desfăşurarea optimă a operaţiunilor, în condiţii de siguranţă atât pentru clienţi cât şi pentru angajaţii noştri, dar şi pe oferirea de soluţii către clienţii afectaţi de această criză, fie că vorbim de moratorii private sau publice, fie că vorbim de finanţare, atât utilizând produsele standard ale băncii cât şi IMM Invest.
Trebuie să subliniez aici ceva important şi voi da şi câteva exemple. Măsurile pe care le-am luat şi le-am implementat zilnic în această perioadă au fost multe şi în timp record, ceea ce îmi dă un puternic sentiment de încredere şi mândrie, în noi, ca şi organizaţie.
Pe lângă măsurile de protecţie, ne-am adaptat rapid pentru lucru la distanţă, am acordat suport pentru familiile angajaţilor cu copii acasă, am oferit facilităţi de training la distanţă, am eliminat comisioane pentru clienţi (cum a fost la comercianţi, pentru plăţile la POS-urile băncii), am procesat peste 27.000 de cereri pentru amânări de rate la creditele persoanelor fizice şi peste 3000 de cereri pentru companii, am modificat fluxuri şi procese pentru a permite tranzacţii fără deplasare în unitatea bancară, am expediat acasă, prin curier, peste 200.000 de carduri,am extins rapid capacitatea call center-ului şi am dezvoltat un chatbot pentru call center etc. În plus, am făcut plăţi de 100 de milioane de lei în avans, către stat şi furnizori, am donat peste 2 milioane de lei către spitalele din ţară, am acordat 4 milioane de euro credite totale, pentru startup-uri în programul Factory by Raiffeisen Bank, am înregistrat peste 5000 de cereri pentru IMM Invest şi am aprobat circa 1700 etc. Aţi obosit? Credeţi-mă că am spus numai câteva dintre multele iniţiative şi schimbări pe care le-am făcut de la mijlocul lui martie până astăzi. Vorbim de un efort uriaş pe care l-am făcut ca organizaţie.
Referitor la timpul de revenire din pandemie poate ar trebui să vorbim după ce se încheie pandemia. Eu personal consider că vom ajunge înapoi la nivelul din 2019, abia spre sfârşitul anului 2022.
Semnalele tuturor sunt să fie ţinută creditarea la un cost cât mai scăzut: cum se poate face aceasta, având în vedere presiunile existente atât pe componentă de risc cât şi pe cea de capital (chiar dacă economisirea creşte, dacă mai scad dobânzile, trendul se poate inversa)? Cum vedeţi creditarea, în acest an şi mai ales în 2021?
Creditarea va creşte atât în 2020 cât şi în 2021, fiind susţinută şi de diversele programe guvernamentale în derulare şi mă aştept să văd o presiune crescută pe marje, mai ales în zona clienţilor cu un profil de risc bun. Având în vedere acest aspect, dar şi alte elemente menţionate, ne putem aştepta să existe o presiune suplimentare de eficientizare a activităţii în sistemul bancar şi o continuare a procesului de consolidare.
Dacă putem spune că pandemia a adus şi ceva bun, acel ceva e accelerarea digitalizării: ce s-a întâmplat în banca în care activaţi pe acest palier? Cum se împacă ritmul de accelerare al digitalizării cu ritmul de gestionare a noilor riscuri care apar odată cu ea?
Fără îndoială a condus la accelerarea implementării măsurile prevăzute în strategia de digitalizare. Aş face o precizare aici, întrucât de multe ori prin digitalizare este înţeleasă prioritar componentă de IT, care este evident importantă, dar în realitate nu poţi vorbi de digitalizare fără un efort organizaţional profund de regândire şi simplificare a produselor băncii şi a modelelor şi proceselor interne. În mod sigur acest proces trebuie gestionat atent din perspectiva riscurilor operaţionale implicate, incluzând aici şi aspectele legate de securitatea cibernetică, necesitând inclusiv dezvoltarea unor noi capabilităţi în interiorul băncii. Pe de altă parte digitalizarea acţionează şi ca un diminuator de risc operaţional prin limitarea intervenţiei umane.
Cum credeţi că va închide anul 2020 sistemul bancar românesc? La ce reaşezări să ne aşteptăm pe termen mediu şi lung?
Eu cred că în 2020 sistemul bancar din România va continua să fie profitabil, deşi mă aştept ca rata rentabilităţii capitalului să se reducă şi de asemenea să îşi menţină profilul foarte bun de lichiditate şi solvabilitate. Pe termen mediu şi lung, în opinia mea, sistemul va trebui să facă faţă unui trend de reducere a profitabilităţii (determinat atât de reducerea dobânzilor cât şi de creşterea costului riscului), iar acest aspect va conduce la o accelerare a procesului de consolidare.
COMMENTS