Bankingul în forma pe care o ştiam este la apus

Interviu cu Selcuk Saldirak, membru în Consiliul de Administraţie,   Access Financial Services IFN SA

“Cum să nu rămân legat de această ţară şi de aceşti oameni?”, mărturiseşte cunoscutul bancher Selcuk Saldirak care, urmare a conjucturii şi apoi a alegerii, şi-a petrecut mare parte din viaţa profesională în România. A pus umărul la dezvoltarea sistemului bancar românesc începând din 1997, timp de aproape un deceniu, ca CEO la Demirbank, UniCredit şi la Banca Ţiriac. În 2007 a început o nouă etapă profesională, la IFN-ul Acces Financial Services, unde este membru al boardului de supraveghere. Din 2013 este managing partner la Acces Business Solutions. Despre bănci şi IFN uri vorbim cu domnia sa în interviul acordat revistei noastre.

Excelenţă, v-aş întreba pentru început ce vi se pare mai dificil – să conduci şi să creşti o bancă în anii 2000 sau să înfiinţezi şi să dezvolţi un IFN, în perioada actuală?

Desigur, fiecare perioadă economică are pro­vocările ei. Aparent, un IFN este mai puțin com­plicat ca instituție financiară decât o bancă. Și totuși, acum piața financiară este total diferită față de primul deceniu al mile­niului, iar un IFN trebuie să lupte astăzi cu o concurență mai acerbă și cu reglementări într-o continuă schimbare, lucruri care fac pro­vo­carea mai intensă.

Trebuie să spun însă și că, în ambele perioade, eforturile au fost însoțite de satis­facţii, nu numai pentru realizările în cifre, ci și pentru că am avut de fiecare dată o echipă pe care m-am putut baza.

Cum arată în cifre şi indicatori  Access Financial Services? De ce acest demers şi de ce România, din nou? Ce planuri de dezvoltare aveţi cu această companie şi nu numai?

Access Financial Services IFN SA, pe scurt AFS, este o instituție financiară neban­cară creată din convingerea că este nevoie de o alternativă la serviciile bancare de finanțare. Aceasta este motivația demersului, susținut încă din primul moment de către acționarii noștri, la vremea respectivă un holding financiar bancar și un fond de investiții în equity, ambele cu sediul în Olanda.

La ora actuală, având în vedere dezvol­tarea economiei și oportunitatea extinderii, planurile noastre sunt de a replica formula AFS și în alte țări din Uniunea Europeană, care urmează același drum cu România.

Ce deosebiri majore există între banking-ul  din momentul în care dezvoltaţi  Demirbank, UniCredit şi Ţiriac Bank şi cel actual? Ce greşeli au făcut bancherii înainte de criză? Au învăţat aceştia ceva de la criză? Ce erori vedeţi repetându-se, dacă există aşa ceva, în momentul actual?

Consider că sistemul bancar a evoluat mult în ultimii ani. Atât băncile cât şi sumele tran­zac­ţionate ca plasamente şi ca depozite atrase sunt incomparabil mai mari. Totodată, globa­lizarea este vizibilă în banking poate mai mult decât în orice alt domeniu. Conţinutul de tran­zacţii internaţionale a crescut şi el semni­ficativ.

Alte deosebiri sunt legate de regle­mentările din ce în ce mai stricte, care pe bună dreptate forţează băncile la un control din ce în ce mai mare al riscului– dar pun o presiune deo­sebită asupra costurilor acestora. Nu în ultimul rând, cred că ar trebui menţionat gradul mai mare de sofisticare al clienţilor. Aceştia au evoluat mult, fiind mai buni cunoscători ai fe­no­menelor bancare, mai asertivi și mai pre­gătiţi să înţeleagă ceea ce semnează.

Este trist dar și necesar că trebuie să recunoaştem greşelile dinainte de criză. Este cert că băncile şi bancherii au învăţat mult din acele evenimente.

Greşeala majoră (nu doar înainte de criză, dar mai ales atunci) – în domeniul creditării –  este legată de importanţa prea mare dată garan­ţiilor şi atenţia prea mică acordată surselor de rambursare. De exemplu, în multe cazuri nu se ţinea seama de neconcordanţa scadenţei credi­tului (prea scurtă) cu perioada (mai lungă) în care se puteau forma sursele efective de ram­bursare. Totodată, deoarece o mare parte a resur­selor băncilor provenea de la băncile mamă, iar în timpul crizei acestea au retras fon­duri importante de pe piaţă, băncile din România au fost silite să retragă sprijinul către unii clienţi, astfel numeroase proiecte rămâ­nând neterminate şi producând credite neperformante.

În fapt, înainte de criză, concurenţa bancară era acerbă, iar apetitul băncilor pentru plasamente creştea exponenţial. Activele bancare au crescut şi la fel au crescut şi reţelele de sucursale ale băncilor. Desigur, când creş­terea este alertă, administrarea riscurilor şi res­pectiv a reţelei devine dificilă, cu atât mai mult cu cât personalul nou angajat nu putea să fie rapid pregătit pentru a absorbi riscul creşterii bruşte.

Privind lucrurile din perspectiva actuală, în activitatea bancară dinainte de criză greşelile s-au legat, cred eu, de neluarea în considerare a dinamicităţii mediului economic şi legislativ. Atunci când faci tranzacţii pe termen mediu sau lung, este nociv să te bazezi pe un singur scenariu, şi acela optimist. Aceste erori sunt cele care ar fi bine să nu se mai repete.

Dincolo de faptul că Dvs., ca IFN, nu aveţi dreptul să luaţi depozite în piaţă, ce alte deosebiri există între un IFN şi respectiv o bancă? Ce atuuri are un IFN? De ce credeţi că se dezvoltă acestea mai rapid?

Aţi subliniat foarte bine deosebirea de bază. Alte deosebiri sunt legate de supra­vegherea sau  – în cazul AFS – reglementarea mai blândă, care permite IFN-urilor mai multă flexibilitate decât băncilor.

Totodată, simplul fapt că IFN-urile nu se ba­zează pe bani de la public, ci pe surse pro­venind de la finanţatori instituţionali le permite acestora să nu fie atât de încorsetate în privinţa cerinţelor de capital.

Aş spune că principalele avantaje ale unui IFN cum este AFS sunt legate de structura mai simplă şi mai flexibilă – care permite o mai mare adaptabilitate în creditare.

De pildă, AFS finanţează doar persoane juridice – de regulă IMM-uri – iar tipul de finan­ţare preferat este cel bazat pe creanţe: fac­toring sau scontare. Acest lucru nu ne opreşte să promovăm şi alte forme de finanţare, unele – fără falsă modestie – destul de novatoare. Dezvoltarea AFS este favorizată de atitudinea faţă de client (adaptabilitate şi rapiditate) şi de susţinerea acţionarilor.

Atât băncile cât şi IFN-urile au, dincolo de rolul de finanţator, şi rolul de consultant. E parte a planului de minimizare a riscului de neplată. Cum decurge acest proces de consultanţă şi ce limitări are? Cât de mult se poate substitui consultantul financiar managerului care dezvoltă un business?

Într-adevăr, orice finanţator trebuie să fie şi consultant pentru clienții săi. De multe ori finanţatorul este acela care sesizează – chiar înaintea clientului – încotro se îndreaptă o afacere. Având inte­resul de a susţine afacerea pe care o finanţează, finanţatorul pune întrebări cheie şi sugerează soluţii care clientului i se pot părea dificile sau încetinitoare. Totuşi, privirea obiectivă este cea justă, şi, din păcate, aproape de fiecare dată viaţa îi dă dreptate consul­tantului financiar.

Cât priveşte ultima întrebare, consultantul – fie el şi financiar – nu se poate substitui în niciun fel managerului de business. Rolul consultantului este de a atrage atenţia şi a sugera, în timp ce managerul trebuie să decidă și să implementeze.

Ce influenţe vedeţi în piaţa bancară odată cu implementarea unui IFRS 9 sau unui PSD II? Cum se va tranşa, până la urmă, disputa concurenţială dintre instituţiile financiar-bancare şi Fintech-uri?

Cum vedeţi cele două categorii – complementare sau concurenţiale?

Aceste reglementari  vor schimba, după păre­rea mea, piaţa bancară aşa cum o ştim acum. IFRS 9, pe lângă imensa provocare a dez­vol­tării sistemelor şi – posibil – a unor ce­rinţe supli­men­tare de capital, aduce şi ne­ce­sitatea bugetării unor cos­turi subs­tanţiale, care sunt mai greu de suportat de către băn­cile mai mici.

Cred cu tărie că viitorul este al tehnologiei. Consider că, dacă IFN-urile şi băncile nu fac o mişcare hotărâtă înspre tehnologizare, viitorul va fi al substitutelor – inclusiv Fintech. Cele două categorii sunt în acelaşi timp comple­men­tare (un FinTech poate fi un market place de succes) şi concurenţiale (oricare dintre cate­gorii poate deveni cealaltă categorie). Impor­tant este, însă, că multe dintre aceste mişcări se pot dovedi auto-canibalizatoare. În general însă, se aplică principiul „If you can’t beat them, join them”.

Cum vedeţi viitorul banking-ului, în general, şi al celui din România  în particular? Anticipaţi fuziuni şi achiziţii? Cum se văd mişcările din sfera financiară, de tip M&A, având în vedere că  aveţi

şi o companie care activează în branşă?

Regret că trebuie să o spun, însă consider că bankingul în forma pe care o ştiam este la apus.

Mă aştept la şi mai multă consolidare (fuziuni şi achiziţii) în sistemul bancar, băncile de talie mică – cu excepţia celor de nişă – simţind din ce în ce mai mult dificultatea de a concura cu cele mari. Pentru băncile mai mici, ar putea deveni din ce în ce mai greu să facă faţă noilor reglementări şi să reuşească să-şi menţină şi dezvolte sistemul de relaţii cu toate băncile corespondente,

Într-adevăr, în Occident, închiderea sucur­salelor bancare şi renunţarea la personalul ban­car este un fenomen de masă, cauzat, în primul rând, de evoluţia tehnologiei şi de produsele bancare surogat. Acest fior se simte şi în Rom­ânia şi înaintează.

Anticipăm într-adevăr fuziuni şi achiziţii în continuare, dar nu numai în sectorul bancar. România a devenit o zonă de interes din ce în ce mai pronunţat, de aceea operaţiunile de tip M&A nu se mai rezumă doar la câteva mari achiziţii ci se înmulţesc, coborând şi în sfera IMM—urilor.

Cum vedeţi dezvoltându-se economia României: ce avantaje competitive avem dar şi ce pericole ne pândesc?

Cred că România se va dezvolta în continuare, dar nu pe aceleaşi baze ca până acum. Forţa de muncă rămâne evoluată, poli-lingvistă şi calificată, însă este din ce în ce mai greu de găsit. Desigur, în aceste condiţii nici remu­neraţia joasă nu mai constituie un avantaj competitiv, pentru simplul motiv că aceasta creşte în permanenţă.

Cu excepţia acestuia, avantajele de bază ale României rămân: poziţia geografică de avan­gardă a Uniunii Europene, care face din ea un loc de interes pentru punctele de forţă de pe mapamond; clima, relieful şi un anume grad de simplitate al aşezărilor rurale care vor atrage în continuare turiştii; economia în creştere care are şanse să atragă din ce în ce mai mulţi investitori, cu condiţia să existe o anumită stabilitate.

De partea cealaltă, stau riscurile: inconsec­venţa politică şi legislativă dăunează grav, după părerea mea, ţării şi economiei.

Având în vedere faptul că printre cititorii noşti se numără câteva mii de tineri, studenţi la facultăţi cu profil economic,

v-am ruga să ne spuneţi pe scurt povestea bancherului Selcuk Saldirak şi legăturile sale atât de strânse cu România?

În primul rând, aş spune că trebuie să munceşti mult pentru a-ţi atinge ţinta. Există şi conjunctura potrivită, şi modelul de leader pe care ai prilejul să-l alegi, coincidenţele fericite şi alţi factori care contribuie la o carieră profesională de succes.

Companiile trebuie să îşi formeze angajaţii dar, judecând după propria mea experienţă, este extrem de important ca angajatul însuşi să investească în propria dezvoltare. E necesar ca în anii de început ai vieţii profesionale să sacri­fici câte ceva din timpul şi viaţa personală pentru a învăţa şi a-ţi construi capacităţile pro­fesionale.

În plus, trebuie să fii mereu la curent cu nou­tăţile în domeniul profesional în care activezi – fiindcă mereu există nu doar o con­cu­renţă între companii ci şi o emulaţie între angajaţii acestora.

Mi-am petrecut mare parte din viaţa profesională în România – ca urmare a con­juncturii şi apoi a alegerii. Munca în România mi-a adus nu doar o experienţă îmbogăţită, dar şi multă bucurie. Am construit aici echipe de care sunt legat şi acum, mulţi dintre colegii mei devenindu-mi şi prieteni de suflet.

Cum să nu rămân legat de această ţară şi de aceşti oameni?

Mihai Săndoiu