Edit Târcolea este prima femeie președinte de companie din istoria cunoscutului brand din industria auto, Toyota, și chiar prima femeie director general în grupul Inchcape, în cei 150 de ani de istorie. Este un manager care a demonstrat că poate conduce o companie din orice domeniu de activitate, dar, după cum ne-a mărturisit în interviul avut chiar acasă la sediul Toyota România, „niciunde n-am lucrat 12 ani în aceeași companie ca aici, primii trei ani ca director financiar și ultimii nouă ca director general”. A venit la final de 2012 când piața scăzuse cu 80% față de 2007 și a reușit să redreseze compania, astfel că „anul 2023 a fost un an record, din toate punctele de vedere pentru Toyota România, începând cu volumele vândute, am vândut 13.600 de unități. Am obținut poziția 3 în România după Dacia-Renault. Am avut cifra de afaceri la 564 de milioane de euro, iar profitul a depășit 40 de milioane de euro. Deci, aș putea spune că a fost un an excepțional pentru Toyota România”.
Care ar fi cel mai importante borne ale desantului Toyota în Europa Centrală și de Est și mai apoi în România, în particular? Cum arată astăzi, în ansamblu, ecosistemul Toyota de pe teritoriul României, de la dealeri la finanțatori, dar și la furnizori de componente pentru astfel de automobile? Spuneați că nu sunteți direct legată de Toyota, Japonia, ci legătura se face prin altă companie, Grupul Inchcape PLC.
Drepturile de distribuție pentru mărcile Toyota și Lexus în România sunt deținute de Grupul Inchcape, care este practic cel mai mare distribuitor independent global de autoturisme.
În acest moment, grupul Inchcape distribuie peste 40 de mărci, are prezență în 40 de piete din Asia, Europa, Africa si America Latină, și reprezintă, cred că, aproape toate mărcile. Dar, într-adevăr, cel mai lung parteneriat este cel cu Toyota, de peste 50 de ani.
Toyota chiar este un partener puțin diferit de alții prin filozofia lui. Toyota întotdeauna se uită la relațiile pe termen lung, niciodată doar pe termen scurt. Această filozofie se reflectă în absolut tot ce fac și de aici poate succesul Toyota, pentru că au investit în relații pe termen lung și au știut să le păstreze, și în momentele de criză și-au susținut partenerii, întotdeauna investind pentru viitor. Și asta, într-un final, a recompensat marca.
Acum, revenind la poziția Toyota în Europa și în România. Drepturile de distribuție în Europa și distribuitorii sunt de două categorii, cei care sunt afiliați Toyota și practic unde acționar este Toyota Motor Corporation și cei care sunt independenți, cum este cazul Inchcape. Iar din perspectiva țărilor, Toyota este prezentă în toate țările din Europa, fie direct, fie prin independenți, iar grupul Inchcape reprezintă Toyota și Lexus în Belgia, Luxemburg, Grecia, România, Bulgaria, Macedonia și Albania. Deci, practic, acesta este teritoriul care este gestionat de Inchcape. Iar, în mod particular, în România, noi avem drepturile exclusive de distribuție.
Operăm cu 22 de dealeri independenți, si unul este deținut de Inchcape, Toyota București Nord, cel unde ne aflăm acum, și pe lângă cei 23 de retaileri, mai avem și 4 reparatori autorizați. Practic rețeaua acoperă întreaga țară. Suntem, paradoxal, într-un plan de extindere a rețelei, cu toate că în piață, în general, se vorbește clar de o concentrare a pieței și de o consolidare pentru că marjele scad, și atunci, automat, ai nevoie de volume mai mari și de activități mai mari ca să fii profitabil.
Dar, întrucât dezvoltarea afacerii Toyota a avut loc, mai ales în jurul perioadei 2007-2009, când a fost și criza care a lovit profund industria, vânzările de mașini au scăzut cu 80% , practic, rețeaua Toyota nu era suficient de bine dezvoltată. De aceea, noi am continuat dezvoltarea rețelei și chiar și anul acesta mai deschidem retaileri și reparatori autorizați, pentru a ne asigura că avem o acoperire cât mai bună.
Iar din perspectiva ecosistemului în care noi operăm, bineînțeles că pe lângă aceste facilități în care oferim vânzări de mașini noi, partenerii noștri oferă servicii de service, de reparații. Avem un business de rulate, Toyota Rulate Certificate, care este foarte, foarte bun. De asemenea, lucrăm cu finanțatori, avem parteneriate încheiate cu Unicredit Leasing și cu Banca Transilvania Leasing.
Inchcape are brokerul propriu de asigurări, Inchcape Broker de Asigurare, prin care oferim servicii de asigurare. Iar ca produse oferim absolut toate produsele financiare de achiziție, prin partenerii noștri bineînțeles, atât leasing financiar cât și operațional, credit auto, deci cam tot ce își dorește clientul.
Cum a arătat bilanțul companiei pe 2023 și respectiv primul trimestru din 2024 în cifre și indicatori? Ce s-a vândut/se vinde cel mai bine în aceste segmente temporale?
În primul rând, anul 2023 a fost un an record, din toate punctele de vedere pentru Toyota România. Începând cu volumele vândute, am vândut 13.600 de unități, chiar dacă înmatriculate, efectiv, au fost aproape 11.000. Aici vorbim de mărcile Toyota și Lexus, autoturisme și vehicule ușoare. Am obținut poziția 3 în România după Dacia-Renault, care cred că este o poziție extrem de meritoasă având în vedere că Dacia-Renault produce în România.
Apoi, din perspectiva cifrei de afaceri, am atins 564 de milioane de euro, iar profitul a depășit 40 de milioane de euro. Deci, aș putea spune că a fost un an excepțional pentru Toyota România.
Anul acesta a început extrem de bine pentru noi, din toate punctele de vedere. Am reușit să vindem aproape 4.000 de mașini în primul trimestru, ajungând în aprilie, pe locul 2 în piața autoturismelor. Autoturismele reprezintă 85% din piață, 15% fiind autovehiculele ușoare, mașinile de transport mai mici 3,5 tone.
De asemenea, a fost un trimestru extrem de bun din perspectiva rezultatelor financiare. Comenzile au crescut față de anul trecut, deci chiar am avut un început extrem de bun, aș spune.
De când este, de fapt, compania înființată în România?
În România, compania operează din anul 2000, când eram parte din Toyota Hellas care avea relația cu Toyota Motor Europe. Pentru a avea un contract de distribuție cu Toyota trebuie să ai un anumit volum minim de unități. În 2007 a fost depășit acest volum de 10.000 de unități, iar Toyota Motor Europe a fost de acord ca Toyota România să devină National Sales and Marketing Company. Și practic, din 2007, noi avem drepturile de distribuție pentru România, Bulgaria, Macedonia și Albania.
Industria auto traversează vremuri de mari schimbări: care sunt cele mai mari provocări, în acest context, pentru Toyota România? Ce înseamnă pentru Toyota România și pentru Toyota, în general, „trioul” ESG și ce implicații are acesta în proiectele de dezvoltare?
În prezent, cea mai mare provocare pentru noi este legată de clienții noștri și de partea economică. Oamenii sunt reticenți să investească din cauza incertitudinii economice și a costurilor ridicate de finanțare, care le afectează posibilitatea de a-și cumpăra o mașină. Creșterea ROBOR a avut un impact semnificativ, iar piața auto a scăzut față de anul 2022.
Provocările de mediu și tehnologice sunt de asemenea importante. Toyota este un lider în Europa în privința poluării reduse, dar reglementările stricte ne pun și pe noi sub presiune. Monitorizăm strict emisiile și avem obiective clare.
Mașinile electrice se confruntă cu provocări legate de autonomie, mai ales iarna, și de lipsa infrastructurii rapide de încărcare. Entuziasmul pentru aceste vehicule a scăzut, iar scepticismul a crescut. Problema principală nu este prețul, ci autonomia și tehnologiile încă aflate la început de drum.
Spuneți-mi, ce se vinde cel mai bine?
SUV-urile se vând cel mai bine în România, fiind considerate mașini de statut. RAV4, o mașină legendară cu o istorie bogată și calitate impecabilă, este extrem de populară. Toyota CHR, un SUV de clasa C, și Yaris Cross, un SUV de Clasa B, se vând la fel de bine. Toyota are un line-up complet care acoperă toate segmentele și tehnologiile, astfel încât clienții găsesc tot ce își doresc.
În categoria mașinilor electrice, bZ4X este SUV-ul electric de la Toyota, iar marca Lexus oferă modele precum UX și RZ electric. Avem și multe modele plug-in hybrid, atât de la Toyota, cât și de la Lexus. Această tehnologie este populară deoarece reduce poluarea în oraș și elimină grija rămânerii fără benzină.
Și în gama aceasta de electrice, cum stați în piață?
Strategia Toyota este de a oferi toate tipurile de tehnologii, lăsând clientul să aleagă ce i se potrivește. Toyota a dezvoltat tehnologia hibridă, acum la a cincea generație, precum și tehnologiile electrice și cu pile de combustie pe hidrogen.
Trebuie să ținem cont de limitările furnizării de energie electrică. Akio Toyota, fostul președinte Toyota, a spus că dacă 20% din mașinile din Europa ar fi electrice, ar fi necesare 28 de centrale nucleare noi. El a subliniat că, deși mașinile electrice vor crește în vânzări, nu va fi atât de rapid cum se așteaptă unii.
Acum avem o gamă de automobile care include modele hibride, electrice, plug-in hybrid, precum și o gamă largă de vehicule comerciale ușoare.
Timpii de așteptare par a fi dușmanii oricărui dealer auto: nu face excepție nici Toyota. De ce sunt aceștia mari și cum încercați să rezolvați problema?
Industria auto are unul dintre cele mai complexe lanțuri de aprovizionare, implicând un mare număr de producători de componente. O mașină obișnuită are aproximativ 1500 de componente, o mașină electrică are jumătate, iar una hibridă are și mai multe din cauza celor două motoare și a bateriilor suplimentare. Planificarea producției durează aproximativ doi ani și orice disrupție poate provoca întârzieri. De exemplu, un incendiu la o fabrică de chip-uri a întârziat producția Toyota cu câteva luni.
Toyota a avut cele mai mici probleme datorită parteneriatelor pe termen lung cu furnizorii și a sistemelor de producție avansate. Sistemul de manufacturing Toyota este un reper global, reducând timpii de așteptare și gestionând eficient disrupțiile. Planificarea pe doi ani necesită analiști excepționali pentru a face prognoze precise și a lua decizii bune, minimizând riscurile și timpii de așteptare. Deciziile bune ale Toyota și ale echipei locale au asigurat aceste rezultate pozitive.
Toyota e un nume similar cu fiabilitatea: cum pot fi menținute standardele la cel mai înalt nivel, pentru că nu e suficient
să scoți pe poarta fabricii cel mai bun automobil, la fel de importantă fiind și partea de întreținere? Întreb în contextul în care migrația profesioniștilor în inginerie auto e ridicată.
Este o întrebare foarte bună. Un vânzător poate vinde mașina, dar clientul îl păstrezi prin serviciile post-vânzare, care fac diferența.
Motivarea angajaților este o provocare enormă. Nu e vorba doar de pachetul financiar, ci și de condițiile de muncă, modul în care sunt tratați și programul de lucru. Fenomenul de migrare a scăzut puțin, deoarece un mecanic cu un salariu net de peste 1500 de euro pe lună nu mai pleacă, având avantaje acasă, cum ar fi costurile mai mici.
Avem o retenție foarte bună datorită condițiilor excelente de muncă, probabil cele mai bune din industrie. Grija pentru angajați este esențială pentru satisfacția lor și, implicit, pentru loialitatea lor.
Totuși, profitabilitatea rămâne o provocare, fiind dificil să mărești salariile anual fără să crești și tarifele de manoperă.
Principiul „costumer centricity” se presupune că stă la baza politicilor de dezvoltare pentru orice companie respectabilă: cum se transpune acest concept în politica de dezvoltare a Toyota România?
Pentru Toyota, clientul este cel mai important. Cel mai prestigios premiu anual, Toyota Ichiban, se acordă pentru excelență în satisfacția clienților, reflectând importanța majoră a acestui aspect. Toyota consideră că trebuie să-ți primești clientul ca pe un oaspete acasă: serviciul vine din minte, ospitalitatea din inimă.
Toyota nu este cea mai ieftină mașină, dar oferă calitate deosebită. Fiecare angajat, de la vânzători la service advisors, tratează clienții cu respect, înțelegând și satisfăcându-le nevoile. Acest angajament nu este doar un slogan, ci o realitate monitorizată strict. Scorurile inadecvate de satisfacție pot duce la pierderea licenței unui dealer. Fiecare client este extrem de important pentru noi.
Probabil, pornind de la acest termen (tradus prin „noi producem ceea ce piața cere”), unul dintre șefii Toyota, iar recent
și cel de la Ford, au nuanțat planurile ce prevedeau scoaterea motoarelor termice din 2030, spunând că e posibil să mai iasă pe porțile fabricilor modele hibrid și după acest moment. Cine ar trebui să decidă, până la urmă, ceea ce produce o uzină sau alta?
Din punctul meu de vedere, clientul indică cererea, dar provocările de mediu nu pot fi ignorate. Nu este vorba doar de preferințe personale, ci de ceea ce este bine pentru toți. Tehnologiile vor evolua către soluții mai puțin poluante.
Toyota este la a cincea generație de hibride, iar motoarele, deși mai puternice, poluează mai puțin. Esențial este nivelul de poluare, nu neapărat tehnologia folosită, atâta timp cât este rafinată. Producția va trebui să fie sustenabilă, iar viitorul tehnologiei auto va reflecta acest lucru.
Cred că dezvoltarea infrastructurii și a transportului public va fi esențială. Un transport public de calitate va influența tipurile de mașini produse și categoriile de consumatori. Personal, nu m-ar deranja să folosesc tramvaiul pentru a ajunge la birou, dacă ar fi sigur și predictibil. Transportul public va juca un rol important în determinarea viitoarelor direcții de producție auto.
Cum plănuiți să arate anul 2024?
Cred că anul acesta va fi unul bun, datorită numeroaselor proiecte de infrastructură și poziției noastre geostrategice, care vor avea un impact pozitiv asupra creșterii economice. Se știe că orice autostradă adaugă câteva procente la PIB-ul țării. Deși clienții au fost reticenți în trecut, mă aștept la o revenire puternică a pieței în a doua jumătate a anului. Economic, anticipez o creștere de cel puțin 2-3%.
Ce elemente pot face să ai succes într-o succesiune de domenii aparent total diferite: FMCG, banking, farma și auto? Cât adevăr se ascunde în faptul că un manager poate conduce la fel de bine o companie din orice domeniu de activitate?
Faptul că fiecare nou job a fost într-o altă industrie m-a forțat să mă adaptez și să învăț noi domenii. Cea mai mare provocare a fost schimbarea industriei, nu a job-ului, pentru că fiecare are indicatori și parametri diferiți. Nu am lucrat niciodată la competiție, ci am preferat să schimb industria, ceea ce a fost dificil, dar m-a ajutat să dezvolt capabilități diverse. Am înțeles că, de fapt, toate afacerile au principii de bază comune.
Ca manager, este esențial să te înconjori de profesioniști buni și să înțelegi industria, chiar dacă nu ești expert. Un bun manager poate gestiona orice industrie, mai ales dacă are experiența schimbării domeniilor. După ce schimbi două-trei industrii, devii mai deschis la schimbări și nu ești atașat emoțional de o singură industrie.
În industria auto, loialitatea este remarcabilă. Oamenii sunt extrem de atașați de industrie și de produs, mutându-se între diverse mărci, dar rămânând în același domeniu. Această loialitate se explică prin atașamentul față de mașini. Mă bucur când văd colegii din retail vorbind cu pasiune despre mașini și clienți. Chiar și eu, am lucrat 12 ani în aceeași companie, primii trei ca director financiar și ultimii nouă ca director general, ceea ce este un record pentru mine.
Ce a însemnat The Chartered Institute of Management Accountants din Londra pentru cariera dumneavoastră? Cât de mult contează în ascensiunea profesională teoria și cât contează practica?
Primele mele studii au fost în România, la Facultatea de Finanțe-Contabilitate de la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj. Deși am studiat serios timp de 5 ani, când m-am angajat la Coca-Cola, studiile mele nu au fost recunoscute internațional. Pentru a accede la o poziție managerială, a trebuit să urmez o școală recunoscută internațional, ceea ce a fost dificil deoarece lucram și învățam în puținul timp liber pe care îl aveam.
Nu am făcut școala doar pentru diplomă, ci pentru că mi-a oferit o perspectivă diferită, mult mai practică și aplicabilă. Am învățat să abordez problemele dintr-un unghi nou și am înțeles că toate afacerile au principii comune. Educația combinată cu experiența este esențială pentru progresul în carieră.
După Coca-Cola, m-am angajat la Romlease, prima firmă de leasing din România, unde mi-am dat seama că îmi lipsesc cunoștințele financiare avansate. Am continuat studiile la Association of Corporate Treasurers din Londra, unde examenele au fost foarte dificile din cauza diferenței de nivel între sistemul bancar românesc și cel britanic. Totuși, am reușit să trec examenele, ceea ce m-a ajutat să gestionez acționarii și finanțările la Romlease.
Am observat că teoreticienii fără experiență practică se confruntă cu dificultăți, deoarece calificările singure nu sunt suficiente. Este esențial să echilibrezi educația cu experiența practică pentru a evita să devii supracalificat și dificil de angajat.
Crezul meu a fost întotdeauna să obții calificările necesare pentru a-ți face treaba foarte bine, asigurându-te că experiența practică merge în paralel cu educația.
Cum ați ajuns în domeniul auto: ce oportunități ați întrezărit, are a fost parcursul în Toyota, care au fost cele mai importante provocări dar și cele mai mari realizări? Ce v-a determinat să declinați orice ofertă venită din afara grupului? Practic, cum ați luat deciziile în viață, ce v-a motivat să vă duceți într-o direcție sau alta? De ce nu ați rămas în Coca-Cola?
Sunt o persoană căreia îi plac provocările, și nu este un simplu jargon. Am început în start-up-uri, inclusiv la Coca-Cola, unde m-am format ca manager și am descoperit că sunt un om de start-up și de construcție. Nu am putut lucra în joburi de rutină, deoarece simțeam că îmi pierd energia și utilitatea. Am fost apreciată în toate companiile în care am lucrat. Am ajuns la Toyota din întâmplare, dorindu-mi să plec din industria pharma. Deși compania era prestigioasă, nu simțeam că pot contribui așa cum mi-aș fi dorit. Inițial, am acceptat să stau doi ani, dar am rămas datorită oamenilor. Am găsit aici un umanism și o prietenie pe care nu le-am văzut în alte multinaționale. Am încercat să păstrez această atmosferă umană și ca director general.
Am venit la Toyota ca Director Financiar în 2012, într-o perioadă de scădere a pieței auto. În 2013, piața scăzuse cu 80% față de 2007, iar situația financiară a multor dealeri era precară. A trebuit să asigur un echilibru financiar în condiții dificile.
Ca director general, provocările au crescut exponențial. Toyota avea doar 3% cotă de piață și era un brand de nișă în România. A fost nevoie de o restructurare completă a companiei și de construirea unei noi echipe de profesioniști. Am investit mult timp și energie în guvernanță și în rețeaua de dealeri. Compania a crescut constant de atunci, și sper să continuăm această creștere și anul acesta.
Și bărbații ce au zis când au văzut că a venit o femeie care să-i conducă?
Industria auto atrage în mod tradițional foarte mulți bărbați, în special în zona de service. Cu toate acestea, femeile sunt din ce în ce mai prezente în industrie. În management, rezultatele și creșterea companiei sunt cele care validează deciziile și aduc respectul. Respectul vine, cred eu, din rezultate și din faptul că, an de an, compania a mers bine.
Eu niciodată nu am cerut cuiva să facă ceea ce eu nu aș fi făcut. La început, aveam foarte puțini oameni pe care să mă bazez. Lucram de dimineața până seara și în weekend pregăteam prezentările și întâlnirile cu diverse delegații, pentru că voiam să le fac într-un anumit fel. A fost foarte dificil.
Este adevărat că femeile în poziții de lider în această industrie sunt mai puține. Eu am fost prima femeie președinte de companie din istoria Toyota, la nivel mondial, și prima femeie director general în grupul Inchcape, cu o istorie de peste 150 de ani. Cred că este o chestiune de prejudecată. Realist vorbind, în Europa de Est, multe companii au femei competente în poziții de conducere.
Cum vedeți viitorul industriei auto de la noi din țară, cum vedeți evoluția flotelor și cum vă doriți să arate România peste 20 de ani?
În industria auto, cred că vor apărea și alți producători pe lângă Grupul Dacia-Renault și Ford. În 2007, piața auto era de 350.000 de mașini noi, datorită industriei de finanțare și leasing. Acum, nu am reușit să revenim nici măcar la jumătate din acea cifră, fiind singura piață din Europa care nu s-a redresat după criza din 2007.
Există potențial de creștere, dar va fi necesar un mix între instrumentele de finanțare și creșterea puterii de cumpărare. În ultimii 15 ani, puterea de cumpărare s-a dublat, dar piața auto rămâne scăzută. Instrumentele de finanțare vor fi esențiale pentru relansarea pieței auto în România.
Cum mi-aș dori să fie România peste 20 de ani? Mi-aș dori să fie o țară educată, cu investiții semnificative în educație. Un om educat creează plusvaloare și prosperitate. Din păcate, în ultimii 30 de ani, nivelul educației a scăzut dramatic, afectând generațiile viitoare. Discuțiile cu dascăli confirmă că nivelul copiilor este în declin din cauza nivelului scăzut al părinților. O Românie educată ar crea plusvaloare și prosperitate, și asta mi-aș dori cel mai mult.
Cum arată planul pentru doamna Edit Târcolea, pentru următorii câțiva ani buni? Ce vreți, ce intenționați să faceți cu dumneavoastră?
Eu mi-aș dori în primul rând aici să continui să construiesc, pentru că pe lângă faptul că am crescut brand-ul, mi-aș dori să mai construiesc și alte business-uri. Nu-mi doresc să plec din companie sau din industrie, dar mi-ar plăcea să continui să construiesc. Avem câteva planuri, sunt câteva mărci noi la care ne uităm să le dezvoltăm, dar e clar că e un plan de dezvoltare al business-ului în continuare în România.
Și probabil că în momentul în care o să simt că nu mai pot să ajut afacerea nici într-un fel, probabil că voi pleca. Unde, nu știu, dar cu siguranță voi continua să muncesc. Dar, așa cum v-am spus, din toate locurile am plecat în momentul în care am simțit că nu mai pot ajuta afacerea. Cred că aici încă mai avem multă treabă.
Mihai Săndoiu
COMMENTS