În prima ediţie a publicaţiei „România după 25 de ani”, directorul general al Raiffeisen Leasing spunea că şi-ar dori ca peste alţi 25 de ani, România să fie un tărâm al oportunităţilor, o ţară în care fiecare român să ştie că are locul lui şi unde sentimentul naţional, mândria de a fi român să fie autentice. Vom vedea în rândurile de mai jos cum vede domnia sa evoluţia României în următorii 20-25 de ani, ca expert atât în sferele finanţelor, dar şi ca membru în board-ul Romanian Business Leaders, o fundaţie în care se discută mult despre România de mâine.
Cum se vede industria leasingului în următorii câţiva ani?
Voi răspunde din perspectiva dorinţei pe care o avem la nivelul majorităţii din industrie şi din punct de vedere al Raiffeisen Leasing. Un lucru care ne preocupă în cadrul ALB este perspectiva dorinţei de a ne poziţiona ca o sursă de finanţare care creează valoare adăugată, are efect de multiplicare în economie şi aduce beneficii tuturor părţilor implicate. Avem în vedere trei beneficiari. În primul rând mă refer la clienţi, iar pe aceştia, spre deosebire de celelalte forme de finanţare, leasingul este cel care îi înţelege. Eu cred că pe viitor trebui să ştim exact când este necesar un leasing şi când un credit, adică să ştim care soluţie de finanţare este adecvată astfel încât beneficiarul finanţării să-şi crească afacerea. Leasingul presupune finanţare exclusivă de active. Dacă vorbim de zona de active productive, deja putem avea un răspuns privind productivitatea acestuia. Beneficiile finanţării exclusiv a activelor ar fi faptul că există o competenţă în a evalua şi a înţelege valoarea corectă a activului pe care îl finanţez. Compania de leasing, fiind proprietar, este normal să cunoască ce face activul respectiv şi care e capacitatea lui de a genera cash flow şi are această competenţă de a înţelege şi de a evalua mult mai precis capacitatea de a genera valoare adăugată pentru o companie. Când un client vine şi adresează o nevoie de active, eu pot recomanda furnizori, pentru că am mai multe echipamente similare în portofoliul meu şi ştiu care este cel mai bun raport calitate-preţ. Mă uit şi la poza financiară a clientului şi pot face o corelaţie între ce produce şi care este impactul în imaginea financiară. Având în vedere că background-ul meu este de om de bancă, din 1992, pot să spun că eu, când acordam un credit pentru investiţie, nu evaluam niciodată activul respectiv, ci mă uităm la client. Aici, la leasing, fac mai mult decât atât. Analizez ce linie este, ce parametri tehnici are, cum funcţionează aceasta, cine este producătorul liniei, ce garanţii am, care este durata de viaţă etc. Sunt o serie de elemente care mă determină să văd mult mai în detaliu investiţia pe care o face clientul. Lucrul acesta are un impact pozitiv şi asupra unor stakeholderi precum fondurile europene. Este foarte important şi pentru cei care gestionează aceste fonduri, pentru că este o finanţare cu mult mai multe perspective de a se finaliza cu succes. Realitatea demonstrează că sunt şi decizii greşite de investiţii din partea clienţilor. Eu, însă, pot să optimizez o investiţie. E dovedit, chiar şi în perioada de criză, că o industrie de leasing, într-o situaţie critică, ştie să îşi recupereze activele într-o manieră efectivă şi eficientă şi ştie să le vândă şi mai departe. În momentul în care se vând activele, diferenţa între preţul de vânzare şi cât e outstanding-ul, partea nerambursată către bancă, se transferă către client, pentru că restul am optimizat eu. Acesta este un element important, pe care vrem să-l aducem la nivel de comunitate, în special în atenţia Băncii Centrale şi a stakeholderilor, care au o percepţie incompletă cu privire la capacitatea leasingului de a genera valoare adăugată tuturor.
Ce se întâmplă în cazul celuilalt beneficiar, compania de leasing?
Compania de leasing este, firesc, al doilea beneficiar. Am demonstrat, de la criză până acum, că leasing-ul este o „pasăre Phoenix”. Renaşte din propria cenuşă. A fost o cădere teribilă de la 70%. A fost industria cu cea mai abruptă cădere în volume, dar acum începe să crească. Acum se pun pe masă argumentele forte care recomandă mai mult leasingul decât creditul. Din punct de vedere al omului care a lucrat şi în bancă şi în leasing, aş spune că pentru tot ceea ce înseamnă active productive, precum active pe roţi şi o gamă destul de cuprinzătoare de echipamente de producţie, ar trebui făcută finanţarea exclusiv prin leasing. Atunci când finanţezi apare efectul de „vitamină”, care are un rol de creştere. Când vrei să faci o restructurare, leasingul este „doctorie”. Însă mai există şi momente când ai nevoie de „agenţi sanitari”. Atunci nu mai e nimic de făcut, vin eu şi fac curăţenie. Iau activul, îl vând şi gestionez relaţia cu clienţii. Aceste elemente vin din faptul că eu îmi păstrez titlul de proprietate şi asta mă determină să am un alt gen de abordare, mult mai profundă, cu privire la activ pe parcursul procesului de relaţionare cu clientul. Atât în situaţii pozitive, când afacerea creşte, cât şi în situaţii când clientul are probleme şi are nevoie de soluţii de restructurare sau când nu se mai poate face nimic şi trebuie optimizată pierderea, leasingul are mult mai multe beneficii şi creează valoare adăugată mai mare decât printr-o variantă de finanţare clasică. De aceea mi se pare oportun leasingul la partea de investiţii. La ceea ce înseamnă linii de lucru şi project development, acolo e mai indicat să se apeleze la finanţări. Leasingul nu poate face un proiect de investiţii care, de exemplu la imobiliare, pleacă de la stadiul de fundaţie, execuţii, termene ş.a. De aceea este important să plasăm corect produsele de finanţare, astfel încât ele să aducă optimizări pentru utilizatorul final, clientul.
Când credeţi că va ajunge piaţa să funcţioneze în acest fel?
Pe termen mediu, cred că de la cinci ani în sus, pentru a schimba percepţia. Mai avem mult. Acum are o dimensiune mică, 1,3 miliarde lei, cu cât s-a încheiat anul trecut piaţa de leasing. Comparativ cu volumele de finanţări din piaţă, cea de leasing este încă un „copil”.
Ce are de schimbat Raiffeisen Leasing în aceşti următori cinci ani?
Credem că ne-am poziţionat pe direcţiile tactice şi strategice corecte. Am înţeles, principial vorbind, care este rolul şi ce trebuie să facă leasingul, care este valoarea adăugată, cui şi unde trebuie adresat etc. În perioada următoare vrem să reuşim să punem în valoare direcţiile pe care ni le-am asumat. Aceasta înseamnă că trebuie să fim percepuţi ca o soluţie, pentru că suntem corecţi, suntem un partener sigur şi pentru că experienţa de interacţiune cu noi este una de parteneriat, plăcută şi prietenoasă. Acestea sunt atributele pe care se aşază conceptul de încredere pe care noi încercăm să-l promovăm din 2010. Legat de corectitudine, se poate vedea campania de transparenţă pe costuri. Toată lumea spune că îşi doreşte un parteneriat cu clienţii lor. Despre ce trebuie făcut, suntem buni cu toţii să spunem, însă despre cum şi cu cine, este mai complicat. Dacă oamenii nu simt că sunt parteneri, trebuie să lucrezi în direcţia în care să schimbi acest lucru. Pe parteneri trebuie să-i facem să înţeleagă că în această relaţie cu toţii trebuie să câştigăm. Evident, nu vom lua totul, dar nici nu vom da totul. Raiffeisen are o abordare corectă, punând în continuare în valoare noţiunea de parteneriat cu clienţii.
La comunităţile financiare, de business, se întâmplă ceva în direcţia unei schimbări pentru România şi parcursul ei în următorii 15-20 ani, pe care o promovează aceste comunităţi? De exemplu, în comunitatea Romanian Business Leaders? Sunt atâtea lucruri de schimbat în ţară… Ce rol credeţi că ar putea să joace?
Sunt câteva direcţii prioritare care sunt identificate şi Romanian Business Leaders este foarte implicată. Ca persoană care face parte chiar din board-ul acestei organizaţii, ştiu exact care sunt preocupările şi eforturile care se fac pentru angrenarea întregii comunităţi RBL. Există nişte priorităţi, precum antreprenoriatul, şi se discută de faptul că trebuie făcut mai mult pentru IMM-uri, care reprezintă „motorul”, „cămaşa de siguranţă”, elementul de rezistenţă la şoc în condiţii de criză.
Un alt subiect de discuţie este educaţia, în încercarea de a avea o viziune care să depăşească perspectiva acelor patru ani în care cineva vine şi îşi bifează un program mai mult de tip electoral şi în care nu există viziune de ansamblu. Cu ocazia ultimului summit am identificat dramele din rândul tinerilor şi copiilor ale căror familii sunt plecate în străinătate, având probleme de dezvoltare pentru că nu sunt împreună. De aceea ne dorim să încurajăm antreprenoriatul şi să le creăm posibilitatea de a se întoarce, arătându-le perspectivele din ţară.
Apoi, să reuşim să umplem un gol în planul educaţiei. Din punct de vedere demografic, cifrele arată foarte clar că este un dezastru. Într-un interval foarte scurt de timp, vom vedea că baza noastră de contributori pentru pensii nu va mai exista. O colegă de-a mea a făcut un calcul foarte interesant. A făcut o analiză din decembrie 2011 până în decembrie 2014 şi a constatat că, în acest interval de timp, au plecat din ţară 175.000 de cetăţeni rezidenţi, apţi de muncă, în a căror pregătire am investit şi noi şi statul, aceştia trebuind să fie contributori la taxe şi impozite, deci să influenţeze consumul şi creşterea economică a ţării. La fabrica Nokia-Jucu erau 3.000 de angajaţi. Dacă împărţim cei 175.000 la 3.000, înseamnă 50 de corporaţii. Dacă analizăm impactul în PIB al plecării Nokia, al concedierii celor 3.000 de oameni, ne dăm seama că nu este puţin deloc. Acest lucru s-a discutat la RBL şi avem chiar un proiect care reprezintă un efort de a-i aduce înapoi pe fraţii noştri care lucrează în străinătate, cărora să putem să le prezentăm perspectivele bune pe care le au aici. Ne dorim să îmbunătăţim mediul antreprenorial de aici. Văd un lucru pozitiv şi în faptul că se conştientizează şi se discută aceste probleme. Încă nu reuşesc să văd un partener în ceea ce înseamnă clasa politică, pentru dezvoltarea României. Şansa schimbării este prin implicarea mediului de business şi a societăţii civile. La RBL a fost prezentat modelul Singapore. Acolo a fost o viziune bine pusă la punct. Este nevoie de fermitate şi un cadru care să descurajeze tendinţele de fraudare.
Cum ar putea fi creată această viziune la nivel de ţară?
Părerea mea este că mediul de business trebuie angrenat în societatea civilă. Trebuie lucrat mult pe masa de cetăţeni şi pe cea electorală, care este cea mai influenţată, şi coagulate cu formatorii de opinie care au relevanţă în conştiinţa publică, să se vină cu nişte mesaje, nişte linii directoare pe care să ni le asumăm mai întâi noi şi din tot ceea ce facem să avem o declinare coerentă a acestor priorităţi. Mediul de business, societatea civilă, toată lumea trebuie să-şi asume trei lucruri importante, pe care le putem defini: nu vrem compromis, vrem asumare, continuitate. Altfel nu se va putea, iar atitudinea de la fiecare ciclu electoral nu onorează pe nimeni.
În afară de educaţie, mai există şi alte elemente importante referitoare la viitorul ţării?
Cred că avem nevoie de un set de valori şi de o instituţie care să poată transmite lucruri şi dintr-o perspectivă uşor emoţională. Ar trebui să privim în urmă. Trebuie să reuşim să punem în valoare ce avem, arătând către trecut, către seva noastră, iar de-acolo să creăm perspective pentru următorii 25 ani. Acest lucru mi se pare că ar pune pe dimensiunea corectă toate celelalte elemente discutate, educaţia, antreprenoriatul, clasa politică, ce are cu adevărat valori ş.a. Mi-e teamă că în ultimii 25 ani am discutat de multe ori clişee. Noi ar trebui să privim mult mai în urmă. Imaginea de familie mi se pare că s-a deformat. Culmea, în perioada aceea grea, eu am primit educaţie, cultură şi căldură, de la familia mea, o familie cu tradiţii, cu obiceiuri şi am aşa am rezistat.
Ce facem cu copiii noştri?
Acesta este motivul pentru care am aderat la RBL, pentru că se discută mult despre România de mâine. Pentru mine aceasta înseamnă România în viitorul foarte apropiat, iar viitorul apropiat este reprezentat de copiii noştri. Mi se pare că a fost neglijat până acum cel mai important lucru din viaţă, familia. Este prea multă superficialitate. Apropo de lucrurile de substanţă, un lucru pe care l-am învăţat de la bunici este diferenţa dintre bucurie şi plăcere. În familie simţeam bucuria, plăcerea este altceva. Din păcate, nu putem spune că facem vreun demers pentru a-i ajuta pe copiii noştri, pe tinerii da astăzi să simtă (şi să trăiască) o astfel de diferenţă. Sentimentul meu este că suntem mult prea preocupaţi de noi, de funcţiile noastre, de cariera noastră, de nevoia de a câştiga mai bine, unii pe alte meleaguri. De aceea îndrăznesc să spun că adevăraţii eroi ai zilei sunt copiii noştri şi toată generaţia tânără de astăzi. Nu cred că realizăm la cât de multă presiune sunt supuşi permanent. Sunt singuri în faţa unui puhoi de informaţii care mai mult îi confuzează, asaltaţi şi aţâţaţi de nenumărate tentaţii, într-un efort continuu de a se adapta la ritmul nebun cu care se schimbă tehnologia şi, cu siguranţă, solidari cu bunicii (o altă categorie de eroi) atunci când trebuie să-şi aline dorul de mamă şi de tată (ambii plecaţi să culeagă căpşuni pe plaiuri însorite). Noi, părinţii, cei maturi (dar prea puţin înţelepţi), i-am pierdut în aceşti 25 de ani în care am alergat după alte lucruri fără se realizăm că, de fapt, copiii noştri şi generaţia tânără sunt viitorul, cu tot ceea ce înseamnă acesta. Bunica mea ar fi exprimat mult mai frumos şi simplu toate cele de mai sus: da, copiii şi tinerii sunt martiri moderni, jertfiţi pe altarul dorinţelor şi al intereselor. Dar tot ei sunt şi scăparea noastră, căci dacă vom încerca să-i înţelegem şi să-i ajutăm, vom găsi şi cărarea spre mântuire.
COMMENTS