Articol publicat în România după 25 de ani, ediţia noiembrie 2014
România nu duce lipsă de români adevăraţi, chiar dacă mulţi dintre ei preferă mai mult să facă decât să vorbească. Horia Ciorcilă, Preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania, a demarat business-uri, devenite adevărate branduri, la o vârstă când cei mai mulţi încă nu ştiu ce vor să facă în viaţă. L-am rugat, pentru cititorii noştri, să ne pună povestea BT, dar şi viziunea sa privind viitorul României.
Domnule preşedinte, aş începe acest interviu cu o întrebare: cum a evoluat mediul de afaceri românesc în aceşti 25 de ani de capitalism? Corespund evoluţiile aşteptărilor dumneavoastră de la momentul decembrie 1989?
Aruncând o privire în urmă şi analizând, cei 25 de ani nu au fost şi nici nu aveau cum să fie liniari. În anii ’90, mediul economic era dominat de o lipsă acută de produse şi servicii. Nu exista concurenţă, dar nici capital, iar sistemul bancar era foarte mic, corelat de altfel cu PIB-ul mic din acea perioadă. Am avut o singură perioadă reală de creştere, care a fost 2003-2008, dar apoi criza financiară globală a lovit mult mai dur decât ne aşteptam cu toţii, capitalul românesc fiind profund afectat. Piaţa s-a schimbat, este foarte competitivă şi mult mai sofisticată, fiind dominată în toate sectoarele de multinaţionale.
Partea pozitivă este că în aceşti ani s-au născut companii create de la zero de antreprenori români, aşa cum este Banca Transilvania, companii care astăzi au un nivel de experienţă şi de calificare care le permit să concureze cu succes pe piaţă.
V-aţi concentrat atenţia pe pieţele financiare, din ambiţia şi munca dumneavoastră rezultând un proiect excepţional, de mare succes: Banca Transilvania. Ce v-a determinat să mergeţi pe acest drum?
Nu aveam nici 30 de ani când, împreună cu un grup de oameni de afaceri locali, am fondat Banca Transilvania. În acelaşi timp, am fondat cu alţi parteneri firma Storm TV, care ulterior a devenit grupul Astral Telecom şi care a fost până în 2005 lider pe piaţa de servicii de televiziune prin cablu. Am fost pasionat de telecomunicaţii şi am ajuns să fiu atras şi apoi pasionat de banking datorită multiplelor similarităţi dintre cele două domenii. Foarte multe dintre principiile, modelul şi liniile de business din telecom sunt identice cu bankingul comercial, iar volumul, masa critică şi cota de piaţă sunt cuvintele cheie în ambele industrii.
Povestea Băncii Transilvania este frumoasă pentru că a pornit de la zero, cu o echipă formată din 13 persoane, cu multă ambiţie şi dedicare, iar astăzi a ajuns numărul 3 în România, lucru de care, evident, suntem mândri.
BT este companie listată şi totodată una dintre vedetele BVB. Cum consideraţi că a evoluat piaţa bursieră de la recreionarea ei până la momentul actual?
Aş spune că am evoluat extrem de lent şi că, din păcate, nu s-a înţeles rolul pieţei de capital în dezvoltarea economiei, iar volumul, produsele şi numărul de emitenţi mari sunt mult prea reduse. Aceste aspecte sunt o consecinţă atât a neadaptării legislaţiei la pieţele mature, cât şi a unei lipse de promovare în paralel cu o concurenţă foarte mare a burselor din regiune, care sunt de 10-20 de ori mai mari decât cele din România. Am remarcat însă faptul că în ultimul an s-au făcut demersuri serioase pentru reformarea şi impulsionarea pieţei şi sper să fie confirmate printr-o serie de măsuri clare.
Cum apreciaţi evoluţia sistemului bancar românesc? Dacă tragem cu ochiul la cel polonez, capitalul local a fost mult mai protejat acolo. Ar fi fost bine dacă am fi urmat şi noi modelul lor? Puteam avea un sistem bancar mai performant la momentul actual?
Sistemul bancar românesc este mult mai stabil şi mai consolidat decât alte sectoare sau industrii. Rolul extrem de important jucat de BNR în supravegherea sistemului a dus la o piaţă în care nu a existat riscul ca, aşa cum s-a întâmplat în multe ţări, contribuabilii –prin intermediul statului – să fie nevoiţi să intervină pentru salvarea unei bănci.
În ceea ce priveşte Banca Transilvania, noi am fost şi vom fi activi deoarece pentru noi România este singura piaţă pe care evoluăm în afară de Italia, unde am deschis o sucursală în februarie 2014. Este evident, după părerea mea, că sistemul bancar se va consolida prin achiziţii sau fuziuni. În banking este nevoie de volum şi de masă critică, pe care, dacă o bancă nu le atinge, nu poate fi profitabilă.
Polonia poate fi în toate domeniile un exemplu excelent pentru noi, deoarece am plecat acum 25 de ani cam din aceeaşi poziţie. Între timp însă, Polonia s-a dezvoltat enorm, a atras investiţii, sume uriaşe din fonduri europene, a dezvoltat o piaţă de capital de două ori mai mare, ca şi cea din Viena. Măsurile luate de ei au dus la un capital local foarte puternic în toate sectoarele economiei. Noi am fost extrem de lenţi şi nu am reuşit să luăm deciziile potrivite ca să impulsionăm capitalul local.
De ce credeţi că intermedierea financiară din România se menţine la cote joase? Ne-am fi aşteptat ca, după atâţia ani, fiecare român să folosească măcar un instrument financiar bancar… Şi totuşi suntem departe de acest deziderat.
Sunt mulţi factori care au avut impact asupra nivelului de intermediere financiară în România, începând cu 1990 şi până în prezent. Aş aminti falimentele din anii 1990, precum şi criza economico-financiară declanşată la nivel mondial în 2007. Un alt aspect este ponderea ridicată a populaţiei din mediul rural, iar domeniul bancar nu a reuşit să penetreze această zonă, inclusiv din motive de profitabilitate. Nu în ultimul rând, aş aminti şi migraţia forţei de muncă, restructurările unor companii de stat şi economia destul de gri.
Cum reuşiţi să ţineţi ştacheta atât de sus într-o competiţie cu bănci care au în spate granzi europeni? Ce rol joacă inovaţia în activitatea de zi cu zi a BT şi care ar fi secretele reuşitei ei?
Avantajul nostru competitiv este, fără îndoială, capacitatea de a reacţiona rapid, de a ne adapta la orice schimbare, acesta fiind rezultatul faptului că suntem o bancă locală. De asemenea, experienţa, loialitatea şi dedicarea echipei BT sunt factori esenţiali ai creşterii şi solidităţii noastre.
Inovaţia aş numi-o, în acest context, adaptabilitatea modelului de business şi investiţiile masive în tehnologie şi în infrastructura băncii. În contextul problemelor existente încă la nivel european, a avea capital privat majoritar românesc este un avantaj competitiv pe piaţă. Un alt aspect foarte important este că ne bucurăm de suportul acţionarilor noştri internaţionali, BERD şi IFC-Divizie a Băncii Mondiale. Într-adevăr, banca noastră a urmat un curs ascendent şi este acum în top 3 cele mai mari bănci din România. Este şi un câştigător al crizei, iar unul dintre argumente este cea mai mare creştere a cotei de piaţă începând cu anul 2008, de 3,5%, aceasta fiind acum de aproximativ 9%.
BT a demonstrat, prin ceea ce a făcut, că se poate reuşi în orice fază a unui ciclu economic. Ce oportunităţi apreciaţi că a oferit criza financiară României în ceea ce priveşte sistemul bancar?
Criza globală a generat un proces de restructurare, ajustare şi, ulterior, de însănătoşire a sistemului bancar din România. În prezent, rata creditelor neperformante este într-o tendinţă descendentă, iar dezintermedierea băncilor străine oferă şansa reechilibrării raportului de forţe între capitalul străin şi cel autohton. Ceea ce înainte de 2008 era considerat de analişti un dezavantaj major al Băncii Transilvania – adică lipsa unui grup-mamă străin – s-a transformat în contextul crizei într-un avantaj major, independenţa noastră fiind văzută cât se poate de pozitiv.
Sunt multe discuţii în ceea ce priveşte bankingul viitorului. Unii văd bankingul ca un apanaj al canalelor alternative, alţii nu concep dispariţia front office-ului. Cum vedeţi dumneavoastră bankingul viitorului?
Cred că „banca viitorului” va fi cea care va şti să se reinventeze permanent şi, pe de altă parte, care va combina tot mai mult canalele alternative cu reţeaua de sucursale. Clienţii sunt tot mai sofisticaţi, iar creşterea gradului de tehnologizare din partea băncilor este esenţială. Interacţiunea clienţilor cu banca este şi va fi tot mai mult prin canale multiple: prin sucursale, internet şi mobile banking, prin website şi call center sau prin bancomate tot mai inteligente. Acestea sunt doar câteva exemple, toate ajutând clienţii să facă singuri o serie tot mai mare de operaţiuni, în real time şi de oriunde din lume, fără să depindă de programul unei bănci.
Cu siguranţă, unele bănci îşi vor reduce numărul de sedii. Tendinţa este creşterea funcţionalităţilor sucursalelor bancare şi redesign-ul locaţiilor. În concurenţă cu alte industrii, acestea vor fi destinaţii tot mai moderne, cu un rol predominant de consultanţă şi tot mai puţin operaţional. Prin urmare, vor oferi un alt tip de experienţă. Prin prisma celor menţionate, banca viitorului înseamnă, de asemenea, talentul şi abilitatea de a construi alte tipuri de relaţii cu clienţii. Vin din urmă generaţii native din punct de vedere digital, mai informate şi mai avizate, cu alte aşteptări. Şi, aş adăuga, tot mai ocupate.
Antreprenoriatul românesc ar trebui să se uite cu mai multă atenţie la extinderea regională. BT a trecut graniţele. Cum arată acest demers îndrăzneţ prin prisma rezultatelor de până acum?
Am ajuns la 1.000 de clienţi în Italia, majoritatea români, dar este prea devreme să ne pronunţăm. Suntem însă optimişti. Dacă modelul din Italia va funcţiona, ne vom uita cu interes la Spania, intenţia noastră fiind de a urma comunităţile de români care au emigrat acolo. Totuşi, focusul nostru va rămâne piaţa din România, cel puţin pe termen mediu.
Cum arată viitorul pe termen mediu şi lung al Băncii Transilvania?
Având în vedere rezultatele de până acum ale băncii, obţinute în ciuda crizei, am motive să fiu foarte încrezător în perspectivele BT atât pentru anul în curs, cât şi pentru anii următori. Ţinta noastră este o cotă de piaţă la 10%-11% în următorii doi ani şi, de asemenea, creşterea valorii de piaţă a băncii. Suntem destul de aproape de obiectivul propus, acum avem aproximativ 9% cotă de piaţă, aşa cum am menţionat deja. Cred că viitorul arată bine, atâta timp cât optimizăm permanent modelul nostru de business şi creştem eficienţa pe toate planurile pentru a fi, în continuare, finanţatorii activi ai economiei româneşti.
Vom continua creşterea creditării, a finanţării preponderent în lei, vom avea focus pe up-sell şi cross-sell. Susţinem start-up-urile, IMM-urile şi clienţii persoane fizice. Lucrăm permanent la creşterea sinergiilor persoane fizice-persoane juridice, dar şi la cele dintre bancă şi companiile Grupului Financiar Banca Transilvania.
Suntem deschişi şi ne uităm cu atenţie şi interes la eventuale oportunităţi de achiziţii care ar putea apărea pe piaţă şi care ar duce la creşterea cotei de piaţă a băncii noastre. Poziţia pe care Banca Transilvania o are acum în sistemul bancar românesc, capitalul şi lichidităţile, dar şi strategia de creştere pe care o avem, toate ne permit eventuale preluări.
Dacă aţi face o prioritizare a problemelor care trebuie rezolvate în România, cu ce aţi începe?
Cred că în oricare ţară trei lucruri sunt priorităţi fundamentale: infrastructura, educaţia şi sănătatea. Suntem, cred, în urmă, pentru că nu am reuşit să integrăm regiunile din România cu o reţea modernă de drumuri şi de cale ferată, ceea ce sigur că nu a impulsionat investiţiile.
Pentru a avea o economie competitivă şi finanţată preponderent din interior, pe termen mediu şi lung, cred că trebuie abordate cu prioritate: investiţia în capitalul uman, combaterea economiei gri, dezvoltarea capitalului autohton şi investiţii inteligente în sectoare cu potenţial, cum ar fi agricultura, transportul şi energia. Economia internă trebuie să fie pregătită pentru a răspunde provocărilor cu care se va confrunta economia europeană şi mondială pe termen mediu, dar şi pentru a fi cât mai pregătită pentru aderarea la Zona Euro.
Sunteţi un exemplu care arată că românii, dacă vor şi dacă muncesc, pot ajunge departe în viaţă. După ce principii v-aţi ghidat în viaţă? Există o personalitate în lume care vă inspiră?
Caracterul, adică onestitatea, bunul simţ, loialitatea faţă de o idee şi faţă de o echipă mi se par cele mai importante. Toate celelalte se pot învăţa. Warren Buffett este personalitatea care mă impresionează nu doar pentru că este un geniu al investiţiilor de 50 de ani încoace, dar mai ales pentru că a rămas un om modest, discret şi, în plus, un extraordinar filantrop prin donaţiile făcute.
Am pornit acest demers editorial excepţional vizând cei 25 de ani parcurşi de România în spaţiul democraţiei. Am definit această perioadă ca „un sfert de veac de aşteptări”, împlinite sau nu. Ce aşteptări cu adevărat prioritare, raţionale şi realiste ar trebui să avem de aici încolo?
Dacă viteza de luare a unor decizii esenţiale, cum ar fi investiţiile în infrastructură, în educaţie, în sectoare strategice, cum ar fi agricultura, ar creşte mult, atunci putem fi optimişti că în zece ani România va arăta mai bine decât astăzi şi va fi mai competitivă. De asemenea, dacă sub presiunea convergenţei la Zona Euro, vom adapta legislaţia europeană în cât mai multe domenii şi vom reforma zona publică, am putea, raţional vorbind, să sperăm că ne vom apropia ca nivel de dezvoltare de o ţară ca Polonia, care mi se pare modelul cel mai apropiat de noi, din toate punctele de vedere.
COMMENTS