An de an, ProCredit Bank reuşeşte să performeze exemplar, menţinându-se profitabilă în vremuri grele şi reuşind o retenţie a clienţilor mai mult decât meritorie. Deşi e o muncă de echipă, calitatea dirijorului contează enorm în obţinerea armoniei perfecte. Motiv pentru care i-am solicitat doamnei Ilinca Rosetti, CEO al ProCredit Bank, desemnată de Piaţa Financiară Bancherul anului 2015, un interviu care să-i devoaleze cât mai multe dintre faţetele sale profesionale.
Cum apreciaţi că a fost anul 2014 pentru sistemul bancar românesc şi pentru ProCredit Bank?
În opinia mea, anul 2014 a fost unul foarte intens. Băncile au căutat să îşi recâştige încrederea în propria capacitate de a-şi desfăşura activitatea într-un mod adecvat şi sigur, în timp ce clienţii au încercat să îşi redobândească încrederea în propriile instincte şi în formularea unor viziuni optimiste asupra viitorului. Dincolo de resursele aparent abundente existente în trezoreriile băncilor, intermedierea financiară a rămas totuşi la un nivel nesatisfăcător. Băncile nu şi-au atins scopul comun, acela de a mări portofoliul de credite al sistemului. Cauza pare a fi nivelul crescut al creditelor neperformante raportat în continuare de sectorul bancar, dat fiind că o parte semnificativă din resursele băncilor sunt folosite pentru a compensa creditele neperformante. Până ce băncile nu soluţionează problema creditelor vechi, este puţin probabil ca finanţarea să fie reluată la un nivel satisfăcător al dobânzilor, corespunzător riscului actual (şi nu riscului afacerilor din trecut finanţate de către bănci). La fel de important de menţionat sunt rezerva, cât şi neîncrederea clienţilor în investiţiile viitoare. Această atitudine este de înţeles, dacă ne gândim la efectele devastatoare ale ultimilor ani de criză, dar în acelaşi timp este distructivă pentru evoluţia economică a afacerilor, în perspectiva anilor ce urmează. Cu toate acestea, pentru ProCredit Bank anul 2014 a fost unul bun. Am avut şansa să ne putem concentra pe dezvoltarea activităţii şi să nu fim nevoiţi să luptăm cu un nivel ridicat al creditelor neperformante. Am înregistrat o creştere atât a portofoliului de credite, cât şi a celui de depozite, investind în acelaşi timp intensiv în formarea personalului, pentru a face faţă cerinţelor noii ere bancare.
Aţi primit recent, de la revista Piaţa Financiară, distincţia de Bancherul Anului. Care ar fi principalele realizări ale acestor ani în care aţi condus ProCredit Bank România şi care sunt planurile pentru viitor?
Înainte de toate, doresc să mulţumesc revistei Piaţa Financiară pentru această distincţie. Premiul mă onorează, adăugând numele meu şi al Băncii ProCredit pe lista atâtor personalităţi marcante ale sectorului bancar din România. Ultimii patru ani şi jumătate petrecuţi la ProCredit Bank România au reprezentat pentru mine o experienţă de excepţie. Lucrez în cadrul grupului ProCredit de 11 ani şi din fiecare provocare de management cu care m-am confruntat în această perioadă am câştigat atât din punct de vedere profesional, cât şi personal. Însă, dintre toţi aceşti ani, timpul petrecut în România după 2010 a fost special. Noi, cei de la ProCredit Bank, am trecut printr-o etapă dificilă de transformare, am stabilizat profitabilitatea instituţiei, am reluat dezvoltarea portofoliului de credite şi am obţinut o creştere semnificativă, începând din anul 2011. Şi am obţinut aceste rezultate rămânând loiali crezului nostru instituţional de a finanţa mediul de afaceri şi de a contribui la dezvoltarea agenţilor economici. În ProCredit Bank suntem o echipă excelentă, la care ţin foarte mult: luăm hotărâri într-un cadru colaborativ, ne plac discuţiile constructive, cu idei curajoase, avem şi obiceiul să ne îndoim de unele soluţii aparent clare şi să căutam decizia corectă cu multă grijă şi toate acestea, nu în ultimul rând, pentru că avem multă încredere unii în alţii – aceasta este cheia poveştii noastre de succes din ultimii ani. Obiectivul pentru viitor este să continuăm pe acest drum şi să păstrăm spiritul ProCredit atât pe plan intern, cât şi în relaţia pe care o avem cu clienţii noştri.
ProCredit Bank are mai multe particularităţi unice în România, cum ar fi faptul că este singura bancă cu acţionariat german în totalitate, iar dumneavoastră sunteţi singura femeie care deţine funcţia de director general într-o bancă din România. Care ar fi punctele forte faţă de concurenţă ale băncii pe care o reprezentaţi?
ProCredit Bank are, cu siguranţă, o serie de trăsături tipic germane, cum ar fi principii solide, structuri eficiente şi procese bine definite. Dar, după părerea mea, ProCredit Bank este unică datorită oamenilor ce reprezintă sufletul acestei organizaţii şi care practică zi de zi un mod aparte de a oferi servicii bancare. ProCredit crede în calitate, crede în relaţii personale şi pe termen lung cu clienţii şi cu angajaţii, în comunicarea respectuoasă şi transparentă, în angajamente oneste, bazate pe ideea de parteneriat. Principalul nostru punct forte este modul în care facem lucrurile, modul în care discutăm şi îi sfătuim pe clienţii noştri pe parcursul colaborării, modul în care luăm decizii şi încercăm să le înţelegem afacerile. Nu doresc să comentez în mod special faptul că sunt singura femeie director general din sectorul bancar. Nu am crezut niciodată în alegerile bazate pe gen, ci în cele care să aibă în vedere competenţa, cu tot ceea ce presupune ea, dar şi şansa de a fi omul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit. Altfel, cred că este doar o întâmplare că sunt singura femeie CEO din piaţa bancară românească.
Ce loc ocupă imaginea unei bănci în ansamblul performanţelor sale? Există manageri care se impun ca imagine a companiei pe care o conduc şi manageri care preferă ca imaginea să vină din ansamblu: ce stil preferaţi?
Aşa cum am spus deja, eu cred că imaginea unei organizaţii are mult de-a face cu orientarea strategică a acesteia, cu misiunea şi valorile corporatiste, cu modul în care aceste valori sunt trăite în cadrul instituţiei şi, în final, dar nu în ultimul rând, cu modul în care sunt percepute de către cei din afară. Astfel, mai presus de toate, oamenii care lucrează într-o anumită organizaţie sunt cei care transmit această imagine în interior şi către exterior. Şi acest mecanism este valabil şi pentru sectorul bancar. Prin urmare, răspunsul concret la întrebarea dumneavoastră este acela că prefer a doua variantă, aceea în care imaginea organizaţiei este rezultatul tuturor activităţilor ce definesc instituţia, fiind modelată în mod suprem de oamenii din cadrul acesteia, care formează o echipă puternică.
Performanţele individuale ale unui manager şi ale unei companii sunt dependente de calitatea echipei: cum se formează o echipă performantă şi cum sunt selectaţi oamenii cheie? Cum se asigură retenţia acestora pe termen lung?
În ultimii 10 ani de experienţă de management, am încercat în permanenţă să muncesc în concordanţă cu principiile mele etice şi morale. Convingerea mea este că echipele performează la nivel optim atunci când sunt motivate printr-un exemplu autentic de leadership, că poziţia şi autoritatea instituţională nu sunt suficiente pentru a convinge angajaţii şi nici pentru a stimula progresul instituţiei şi, mai presus de toate, sunt de părere că organizaţiile au nevoie de o viziune limpede şi coerentă asupra viitorului, care să inspire şi să motiveze. Ca manager şi leader, eu am încercat să fiu convingătoare dar şi rezonabilă, să găsesc de fiecare dată cele 5 minute în plus pentru a sta de vorbă cu colegii apropiaţi şi nu am ezitat niciodată să fac eforturi suplimentare pentru a ne atinge obiectivele comune. În ceea ce priveşte alegerea angajaţilor pentru funcţiile cheie, de obicei îmi urmez instinctul. Admir oamenii talentaţi, investesc timp pentru a le descoperi şi dezvolta talentele şi încurajez autenticitatea. În opinia mea, diversitatea de personalităţi şi de opinii reprezintă baza unei echipe de succes. Managerii trebuie să fie conştienţi de propriile competenţe dar şi de propriile limitări şi să ştie să aprecieze punctele forte ale colegilor, reuşind astfel să utilizeze optimal calităţile întregii echipe pentru obţinerea unui rezultat cât mai bun. Cu privire la modul în care se pot păstra angajaţii cheie pe termen lung, aici sunt de părere că ingredientele principale sunt consecvenţa, sinceritatea şi autenticitatea, transparenţa, claritatea şi empatia. Indiscutabil, pentru managementul executiv automotivaţia joacă un rol extrem de important şi eu am văzut rolul meu în a păstra această motivaţie la un nivel ridicat.
Având în vedere că mare parte a portofoliului băncii dumneavoastră se axează pe finanţarea întreprinderilor mici şi foarte mici, cum consideraţi că a decurs anul 2014 pentru ProCredit Bank în ceea ce priveşte finanţarea IMM? Cum contribuie consultanţa oferită clienţilor la dezvoltarea proiectelor benefice pentru ambele părţi?
În momentul de faţă, portofoliul nostru este împărţit destul de echilibrat între cele trei linii de afaceri: clienţi foarte mici, mici şi mijlocii. În 2014, ProCredit Bank a reuşit să atragă întreprinderi foarte mici mai puternice, mai stabile, în intervalul expunerilor de credit cuprinse între 10.000 şi 50.000 de euro, şi să stabilizeze declinul portofoliului cauzat de ieşirea clienţilor din partea inferioară a categoriei întreprinderilor foarte mici. Banca şi-a urmărit scopul de a renunţa la o categorie de clienţi care a dovedit că nu rezistă la impactul crizei, fiind vorba în principal de acei clienţi ce au vânzări anuale sub 50.000 de euro şi aceia care, independent de vânzările anuale, nu au capacitatea de a apela la o expunere de credit mai mare de 10.000 de euro, indiferent dacă activitatea se desfăşoară în mediul urban sau în agricultură. Această operaţiune a fost realizată cu grijă, pentru a nu afecta performanţa expunerilor de credit existente. Pentru a ne îmbunătăţi competitivitatea pe piaţă, am încheiat parteneriate puternice şi de încredere cu principalii actori din sectorul finanţării IMM-urilor şi al sprijinirii dezvoltării sectorului de afaceri: fondurile de garantare româneşti (FNGCIMM, FGCR), AIPPIMM (pentru programul Kogălniceanu), APIA, MADR – dintre autorităţile locale; BEI şi FEI (în cadrul programelor CIP şi Jeremie) – instituţii externe care sprijină IMM-urile locale.
Obiectivul principal al ProCredit Bank este acela de a construi relaţii solide pe termen lung cu toţi clienţii din cele trei categorii (întreprinderi foarte mici, mici şi mijlocii). Încercarea de a deveni bancă parteneră a IMM-urilor implică respectarea şi deservirea tuturor necesităţilor clientului, nu doar ale părţii de creditare, efectul fiind dezvoltarea portofoliilor de credite şi depozite pe partea de clienţi persoane juridice, precum şi obţinerea de venituri din comisioane aferente tranzacţiilor. Principiul pe care îl urmăm este acela de a oferi consultanţă clienţilor pe întreaga durată a procesului decizional cu privire la produsele bancare potrivite nevoilor specifice ale acestora. ProCredit Bank procedează astfel încă de la începutul activităţii sale, abordarea aceasta nu este rezultatul crizei financiare, ci o parte intrinsecă a misiunii ProCredit. Şi exact această abordare este cea care ne-a avantajat atât în timpul crizei, când cunoaşterea şi înţelegerea profundă a situaţiei clienţilor ne-au permis să păstrăm un nivel scăzut al creditelor neperformante, precum şi în perioada post-criză, când ne-am adaptat rapid produsele în funcţie de nevoile financiare ale grupului nostru ţintă şi am venit în întâmpinarea intereselor acestuia.
Care au fost cele mai accesate credite de către companii în anul 2014, inclusiv de către IMM-uri? Ce sectoare s-au remarcat? Credeţi că 2015 va fi un an în care IMM vor avea un apetit mai ridicat pentru finanţări bancare?
În general, clienţii IMM au preferat să acceseze credite pentru capital de lucru, în special pe termen mediu şi scurt. Unul dintre cele mai dinamice sectoare a fost cel agricol, unde avem clienţi fideli şi ne mărim constant portofoliul, aici fiind vizibile la nivelul pieţei atât nevoia de capital de lucru, cât şi cea de capital pentru investiţii.
Nu pot aprecia dacă piaţa va avea un bilanţ pozitiv cu privire la creşterea generală a cererii de creditare, dar sunt convinsă că mulţi oameni de afaceri vor avea nevoie de un partener financiar de încredere pe care se pot baza pentru a-şi creşte activitatea şi pentru a-şi mări spectrul oportunităţilor în viitor.
Cum vedeţi anul 2015 pentru sistemul bancar românesc şi pentru ProCredit Bank? Mai ales că se prefigurează un AQR venit din mediul extern care să certifice starea de fapt a băncilor româneşti…
Chiar dacă previziunile de dezvoltare economică pentru 2015 arătau mai bine cu şase luni în urmă, cifrele revizuite indică în continuare pentru România o creştere foarte probabilă a PIB-ului, de aproximativ 2%. Cu toate acestea, aşa cum am remarcat în anul anterior, această cifră nu poate fi corelată cu creşterea similară a portofoliului de credite pe piaţa bancară şi, de asemenea, nici cu sporul înregistrat la nivelul cererii de creditare. Prin urmare, sistemul bancar va trebui să lucreze din greu pentru a-şi recâştiga dinamica. În timp ce instrumentele prudenţiale au devenit mai puternice şi mai de încredere, apar şi alte categorii de risc, care ar putea ocupa din ce în ce mai mult spaţiu în aprecierea riscului bancar. În înţelegerea mea, unul dintre cele mai importante tipuri de risc ar putea fi cel de conduită, precum abuzul de piaţă şi practicile incorecte sau ilegale, iar în privinţa activităţilor de retail, protecţia consumatorului şi structura produselor. Cum autorităţile de supraveghere, dar şi cadrul legal şi de reglementare devin mai intruzive şi mai dure, comportamentul neadecvat atrage după sine amenzi, dintre care unele considerabile, care pot reprezenta o povară financiară semnificativă. În plus, o astfel de conduită influenţează negativ şi reputaţia băncii afectate în faţa autorităţilor de reglementare, a părţii legislative, a celorlalţi participanţi de pe piaţă, dar şi în faţa publicului larg.
Personal, consider că AQR-ul planificat a fi aplicat întregului sector bancar din România este un semn pozitiv faţă de integrarea în Uniunea Europeană. Datorită faptului că acţiunile de curăţare a bilanţurilor băncilor au fost demarate în 2014 şi se prefigurează că vor continua şi în 2015, pe termen scurt este probabil ca rezultatele testelor să prezinte o volatilitate crescută a statisticilor financiare şi costuri semnificative impuse acţionarilor băncilor. Pe termen lung însă, rezultatele ar trebui să conducă la profile de credit mai bune ale băncilor.
ProCredit Bank a demarat deja un proces complex de schimbări pe plan intern cu privire la perfecţionarea profilelor clienţilor, menit să îmbunătăţească strategia de achiziţii şi de servire a clienţilor IMM în 2015. Suntem încrezători că toate aceste modificări vor confirma încă o dată imaginea noastră pe piaţă, aceea de bancă specializată în finanţarea IMM-urilor, şi sperăm să putem obţine creşterea de două cifre planificată pentru portofoliul de credite. Considerăm că succesul strategiei noastre de afaceri va depinde de capacitatea de a ne întări poziţia de „bancă parteneră” pentru IMM-urile din România, dar şi de bancă sigură şi de încredere pentru clienţii persoane fizice doritori să economisească.
Cum se prefigurează sistemul bancar european în contextul accelerării proiectului Uniunii Bancare Europene? Cum se va încadra sistemul românesc în acest tablou global?
Principiile de bază ale peisajului bancar european se redresează, fiind consolidate de-a lungul anilor, în special prin acţiuni de reglementare şi de constituire a politicilor generale. Astfel, consider că participanţii la piaţă trebuie să înceapă să privească băncile dintr-un unghi diferit faţă de cel de dinainte de criză. „Noua normalitate” nu încearcă să se îndrepte către realitatea de dinainte de 2008 – dacă vom continua să privim lucrurile din perspectiva acelei realităţi nu ajungem nicăieri. Sunt de aceeaşi părere cu analiştii care consideră că principala forţă catalizatoare pentru întărirea industriei bancare europene în anii de criză şi dincolo de aceştia este reprezentată de arhitectura de reglementare mult îmbunătăţită, care este implementată în prezent. Mulţi participanţi la piaţă au avut reţineri faţă de barierele impuse de noile reglementări. Cu toate acestea, eu consider că, în ultimă instanţă, acestea au făcut diferenţa dintre o revenire de succes, pe de o parte, şi naţionalizare sau, în cel mai bun caz, asistenţă nelimitată acordată contribuabilului, pe de altă parte. Noile reglementări, mai dure, sunt explicaţia principală pentru care băncile au acum capital, lichiditate şi finanţare la un nivel mai ridicat şi de o mai bună calitate şi reprezintă un motiv central pentru care strategiile şi modelele de afaceri au fost îndrumate către o toleranţă mai scăzută la risc şi pentru care politicile de guvernare şi remunerare au fost modificate parţial, chiar dacă mai sunt încă multe de făcut.
În paralel cu întărirea instrumentelor prudenţiale, un alt ingredient al noului peisaj macro şi al celui de reglementare este acela că încasările băncilor vor rămâne probabil mai scăzute, deoarece profitul este calculat pornind de la un capital de referinţă mult mai mare. Rate de rentabilitate (ROE) sub formă de procente mari cu o singură cifră sau procente scăzute cu două cifre vor fi eventual considerate satisfăcătoare. În ciuda discursului politic şi de reglementare cu privire la faptul că băncile nu sunt suficient de dedicate faţă de creditarea economiei reale în toată Uniunea Europeană, după părerea mea, cererea de credite mai modestă, atât din partea persoanelor juridice, cât şi din partea persoanelor fizice, este principala cauză a nivelului relativ scăzut de creditare. Recâştigarea încrederii, dar şi semnele clare de creştere economică ar face ca cererea de credite să crească. Desigur, băncile trebuie să dea pieţei semnalele adecvate că, în contextul cadrului prudenţial întărit şi al elementelor de risc mai solide, sunt „pregătite pentru business”. Cu toate acestea, este foarte posibil ca, în medie, extinderea creditării să rămână structural mai scumpă faţă de perioada anterioară crizei, din cauza costurilor mai mari de capital, a altor prevederi de reglementare şi, de asemenea, din cauza noii abordări a băncilor în privinţa asumării riscurilor.
Sistemul bancar românesc, în paralel cu cel european, a adoptat, pas cu pas, cele mai multe modificări ale cadrului de reglementare şi ale politicilor de guvernare considerate standard în Uniunea Europeană. Banca Centrală din România a cercetat îndeaproape calitatea activelor, indicatorul de solvabilitate al băncilor, modul în care a fost realizată arhitectura profitului, astfel încât, în opinia mea, nivelul de deschidere şi transparenţă al pieţei bancare româneşti de după criză a crescut semnificativ. Majoritatea problemelor au fost abordate, cele mai multe măsuri au deja fost luate şi, sperăm, cele mai mari pierderi au fost identificate. Astfel, 2015 ar trebui să fie anul creşterii încrederii în noua creditare şi în administrarea „noii normalităţi”, anul creşterii portofoliului într-un mod sănătos.
Ce vă doriţi în plan profesional şi personal de la anul 2015?
În plan profesional, sper ca ProCredit Bank să parcurgă încă un an de succes şi să găsim soluţiile adecvate pentru probleme neaşteptate. În plan personal, sper, pe de o parte, ca meseria mea să continue să îmi ofere bucurie şi împlinire şi, pe de altă parte, să fiu o mamă bună pentru cei patru copii ai mei.
COMMENTS