„În 2004, când am venit aici, nu cunoşteam piaţa, specificul ei. În 2005 şi 2006, am clădit banca şi reţeaua de unităţi. În 2007, am avut fundaţia, a fost o promisiune. Ne gândeam deja că avem tot, dar acum ştim că era foarte puţin, doar strictul necesar. Acum nu avem doar unităţi şi produse, ci şi oameni experimentaţi, iar aceştia sunt cea mai mare valoare pentru o bancă, pentru că lucrăm cu oameni şi muncim pentru oameni.
La început, am avut o echipă foarte tânără şi neexperimentată, dar cu mare potenţial. Acum, avem în continuare o echipă tânără, dar în schimb este foarte experimentată, astfel că potenţialul este şi mai mare”, aşa îşi descrie banca şi echipa, la 10 ani de la venirea în România, László Diósi, şeful OTP Bank, în interviul de mai jos.
Cum a început povestea OTP Bank în România?
În august 2004, OTP Bank a cumpărat o mică bancă, RoBank, cu 15 sucursale, focusată pe segmentul corporate. Era o bancă simplă, plain vanilla, cu doar câteva produse esenţiale pentru companii: credite şi depozite, leasing, scrisori de garanţie, fără sisteme de risk management, compliance, carduri etc. Eu am ajuns aici în mai 2005, din iunie, exact acum 9 ani, am început rebrandingul, iar ulterior am început să discutăm despre dezvoltarea băncii, strategie, piaţă. OTP Bank nu avea atunci expertiză pe piaţa românească, deşi grupul era deja prezent în alte ţări din zonă. În august 2005, am decis să lansăm şi produsele de retail, pe lângă cele de corporate, pe baza sistemului informatic intern din bancă. Iniţial, am purtat lungi discuţii pentru implementarea unui nou sistem informatic, dar cum lucrurile trenau, cineva din bancă a venit cu ideea să folosim sistemul existent, ceea ce am şi făcut, foarte rapid şi cu succes. Astfel că în doar două luni, iulie-august, am dezvoltat tot ce a fost nevoie petru banca de retail, iar în octombrie 2005 am lansat primul tip de credit, de nevoi personale. A urmat website-ul băncii, iar în martie 2006 reţeaua de carduri şi bancomate. Deci putem spune că în mai puţin de jumătate de an am dezvoltat împreună cu colegii o bancă de retail integrată. A fost ceva şi cred că asta se poate întâmpla numai în România, pentru că aici te poţi mişca rapid, foarte flexibil, iar BNR ne-a ajutat mult.
Aţi fost printre ultimele bănci venite în România. A fost dificil să găsiţi clienţi?
Nu a fost dificil, pentru că în acea perioadă, 2005-2006, economia creştea rapid şi găseam uşor clienţi, încă era o creştere sănătoasă, echilibrată, faţă de următorii doi ani, 2007-2008, după aderarea la UE, când totul s-a transformat într-o euforie bolnavă. Toată lumea credea că lucrurile vor merge la fel de bine încă 20 de ani, oamenii au ignorat riscurile, sistemul de valori, a fost o întreagă nebunie în sens negativ. Din această cauză, după ce am început să deschidem sucursale, cele mai multe în 2006, în 2008 am stopat planul de extindere a reţelei de unităţi, pentru că am început să avem probleme cu chiriile foarte ridicate, dar şi cu personalul. Pe de altă parte, reţeaua de bănci era deja foarte extinsă, toate intersecţiile şi străzile importante erau pline de unităţi bancare. Mi-am dat seama că ceva nu este în regulă cu asta, comparând cu ce se întâmpla în alte ţările europene dezvoltate, unde numărul de bănci era mult mai mic. O altă problemă era gradul ridicat de fluctuaţie a personalului, în jur de 20% lunar. Oamenii veneau şi plecau cu o asemenea viteză că aproape nu am mai putut ţine cont cine lucrează la noi. Consecinţa a fost că nu am dezvoltat o echipă stabilă, pe care să o pregătim. Cineva care acumula o experienţă de doar 2 ani în bancă ajungea să primească oferte cu salarii foarte mari, pe poziţii de management. În mai 2006, când am preluat conducerea băncii, aveam cel puţin 10 direcţii fără directori. Din acest motiv, din 2007 am decis să aplicăm o politică de recrutare şi promovare internă a personalului, care funcţionează foarte bine. Aproape toţi directorii actuali au fost promovaţi din interiorul băncii, atât cei din sediul central, cât şi cei din sucursale, directorii regionali, iar majoritatea sunt femei.
Aţi împlinit aşadar 8 ani la conducerea OTP Bank România. Nu v-aţi plictisit?
Nu pot, pentru că din 2008 avem o criză continuă. Imediat după izbucnirea crizei, am luat măsurile care se impuneau în organizaţie, am schimbat directori, am înfiinţat companii noi, precum cea de asset management. Criza nu e plictisitoare, pentru că la fiecare trei luni trebuie să ne schimbăm viaţa, în schimb e obositor. La nivel macroeconomic, criza deja a trecut, dar consecinţele sunt încă prezente. Până să ne întoarcem la o viaţă normală, mai trebuie să aşteptăm cel puţin 2 ani.
În privinţa planurilor de viitor, vrem să ajungem cu OTP Bank printre primele zece bănci româneşti. În ceea ce mă priveşte, important este că îmi place ceea ce fac şi voi continua să lucrez aici atât timp cât are sens şi o voi face cu plăcere. Pe plan personal, urmez un program de executive MBA pe care-l plătesc din banii mei, la fel cum procedez cu alte cheltuieli, precum concediile, călătoriile, taxiul, cheltuielile de protocol. Nu schimb maşina în fiecare an, maşina mea are deja 7 ani şi niciodată nu decontez facturile aferente întreţinerii acesteia. Este un principiu personal, întrucât consider că am primit mult de la companie şi trebuie să dau şi eu ceva înapoi, iar în acelaşi timp este un exemplu de decenţă în privinţa cheltuielilor.
Cum a evoluat piaţa bancară românească în 10 ani?
Foarte interesant, iar dacă nu trăieşti aici, nu o poţi înţelege deloc. Pentru că, după anii de dinaintea crizei, când am avut în general sentimentul că integrarea europeană este tot mai aproape, acum vedem că toate ţările sunt mai diferite decât înainte. Până la urmă, am înţeles că fiecare ţară are propriile caracteristici, dincolo de lucrurile comune, iar dacă nu înţelegi ţara în care lucrezi, poţi să ai o problemă destul de mare. Vedem că băncile străine care nu au înţeles prea bine ţara, care nu s-au adaptat la specificul local, au plecat. Ceea ce vreau să spun este că, deşi băncile sunt foarte bine reglementate, fiecare piaţă a devenit mai diversă decât înainte, în ciuda Uniunii Europene şi a eforturilor de integrare. Pentru că fiecare stat a găsit propriul răspuns la criză, uneori foarte dur, foarte naţionalist, iar locuitorii, societatea fiecărei ţări s-au dezvoltat diferit, cu niveluri diferite de toleranţă la criză. Un exemplu: am avut reglementare identică, la nivel european, în privinţa sistemului bancar, şi în Cipru şi în România. Ce a contat a fost însă că am avut supraveghere diferită. La suprafaţă, putem arăta la fel, dar în spatele cifrelor, realitatea poate fi alta. De aceea cred că pe termen scurt va continua acest naţionalism şi abia după nişte ani mai veseli vom vedea din nou UE mai aproape.
Cum era OTP Bank în 2007-2008 şi cum e acum?
În 2007, am avut fundaţia, a fost o promisiune. Ne gândeam deja că avem tot, dar acum ştim că era foarte puţin, doar strictul necesar. Nu vorbesc de produse sau de nişte unităţi care au lipsit, ci de nivelul de maturitate. Vorbesc despre experienţa oamenilor, pentru că atunci a fost o echipă foarte tânără şi neexperimentată, dar cu mare potenţial. Acum avem în continuare o echipă tânără, dar în schimb este foarte experimentată, astfel că potenţialul este şi mai mare. Acesta este un sentiment personal şi, deşi la bancă nu poţi vorbi de sentimente, ci doar de fapte, văd că se adevereşte în reacţia oamenilor, în calitatea muncii lor, care e foarte diferită de ceea ce era în urmă cu 6-7 ani şi creşte an de an. Avem directori care au început cu noi la nivel de consilieri şi care acum au experienţă de cel puţin 5 ani în funcţie. Au văzut multe probleme, dar şi succese, s-au dezvoltat, au crescut în fiecare an. Acum nu mai avem doar unităţi şi produse, ci şi oameni experimentaţi, iar aceştia sunt cea mai mare valoare pentru o bancă, pentru că lucrăm cu oameni şi muncim pentru oameni.
Acum fluctuaţia de personal e mai mică…
Mă întâlnesc deseori cu studenţii de la universitate şi când vorbim de oportunitatea de carieră, mereu îmi spun că suntem într-o situaţie şi mai bună şi mai proastă decât acum 10 ani. Napoleon zicea că fiecare soldat are în buzunar un baston de mareşal. Atunci, din cauza fluctuaţiei ridicate şi a lipsei de experţi, cariera a fost o adevărată oportunitate. Dacă rămâneai în acelaşi loc de muncă cel puţin 1 an, aveai şanse mari să fii promovat manager. Acum, există tineri promovaţi la toate nivelurile, aşa că noii angajaţi trebuie să aştepte ceva timp până se eliberează o poziţie. Pe de altă parte, acum 10 ani nu aveai şansa să înveţi. Aveai noroc sau nu. Dacă aveai avut noroc şi 2-3 ani supravieţuiai fără riscuri mari, acumulai experienţă de la un şef bun şi reuşeai astfel să ajungi chiar într-o poziţie de vicepreşedinte pe termen lung. Eu personal am fost norocos în primii doi ani aici, în 2005 şi 2006, am acumulat experienţă în management, pe retail, în poziţia de vicepreşedinte, înainte de a prelua conducerea băncii, în 2006. A trebuit să înţeleg şi specificul pieţei locale, care e foarte diferit de cel din Ungaria, de exemplu. În primul rând, diferenţa o face BNR, care face un control mult mai apropiat şi detaliat al băncilor. În al doilea rând, din cauza numărului mare de bănci universale, mereu avem 2-3 bănci care au un comportament iraţional în pricing, costuri, risk management, cu care e foarte greu să concurezi.
COMMENTS