Piraeus Bank România se află într-un punct de inflexiune: după decizia, de la finele anului trecut, a acţionarului de a rămâne în ţara noastră, banca a efectuat o serie de măsuri menite să o repoziţioneze către o creştere sănătoasă a businessului. Am discutat despre ceea ce s-a făcut şi ce va urma cu Mădălina Otilia Teodorescu, director general (DCEO) al băncii.
Cum arată planurile Piraeus Bank pentru 2016? Dar pe termen mediu?
După cum ştim cu toţii, Piraeus Bank a traversat un 2015 cu un context ceva mai complicat, însă consider că am ieşit mult mai puternici. Este îmbucurător pentru noi faptul că acţionarul a luat decizia de a rămâne în România, noi, echipa de conducere, asumându-ne în continuare direcţia pe care acţionarul doreşte să o urmeze. În acest context, e bine de menţionat faptul că am închis anul precedent cu un portofoliu extrem de curat, cu o rată a creditelor neperformante de 4,3%, mult sub media pieţei, dar şi cu o solvabilitate de 17,3%. Evident, un proces de ajustare de acest gen are şi costuri, iar acţionarul şi le-a asumat în consecinţă.Ce urmează? Am demarat un proces de consolidare a băncii, ne-am bugetat creşteri ambiţioase în bilanţ şi putem spune că avem motoarele turate la maximum. Urmează să lucrăm concertat pe două planuri – administrarea costurilor şi respectiv creşterea businessului. Am reanalizat fiecare piaţă în funcţie de potenţialul de dezvoltare şi oportunităţile oferite. Am decis să abordăm şi să ne dedicăm acelor pieţe unde vedem potenţial bun de dezvoltare şi profitabilitate şi unde banca noastră are tradiţie. Sunt însă şi pieţe pentru care cifrele ne-au arătat că nu e cazul să continuăm, neîntrezărindu-se profitabilitate în următorii 2-3 ani. La acestea am renunţat la modelul tradiţional de branch, pentru moment. Suntem şi vom rămâne prezenţi prin canalele alternative actuale şi cele viitoare, pe care le vom dezvolta.
Care ar fi ţintele imediate pe care vi le propuneţi?
În primul rând ne vom focusa pe clienţii persoane fizice care au Piraeus Bank drept bancă principală. Vorbim de o categorie de clienţi de tip masspremium, cu venituri lunare de peste 2.000 de lei, cărora dorim să le oferim o gamă cât mai completă de produse şi servicii apropiate de cerinţele lor. Putem vorbi aici de posibilitatea de a deschide un cont în 5 minute, de a putea intra în posesia cardului solicitat pe loc etc. Una peste alta, vom lucra la simplificarea proceselor la nivel de unităţi teritoriale, investind în zona digitală, astfel încât să se poată face de la distanţă o gamă cât mai largă de tranzacţii, luându-ne ca principal obiectiv confortul clientului.
Unde ar fi linia de demarcaţie dintre digital şi frontdesk? Cum arată agenţia viitorului?
În momentul de faţă, circa 60% dintre operaţiunile oferite de noi pot fi făcute de la distanţă. Intenţionăm să creştem anul acesta procentul undeva către 75%-80%. Ne dorim să extindem şi capabilitatea sistemului informatic de a prelua cât mai multe operaţiuni. Pentru viitor, acele produse şi servicii simple, ce nu necesită amprentă umană, vor fi orientate către digital (pentru comoditate, simplitate, confort). Produsele şi serviciile ceva mai complexe, pentru care intervenţia consultantului e absolut necesară în vederea clarificării unor aspecte, vor rămâne apanajul unităţilor teritoriale. Undeva la mijloc se va regăsi şi dezvolta o zonă de consultanţă prin intermediul tehnologiei: telefon, calculator etc. Pe aceste canale se va putea oferi consultanţă pentru produse şi servicii de complexitate medie. Evoluţiile recente au arătat că e nevoie de foarte mult dialog pentru a înţelege corect anumite fenomene şi procese. Pentru a face lucrurile cum trebuie e nevoie de sfaturi competente, de dialog, iar factorul uman are rol decisiv în aceste ecuaţii.
Cum poate fi umplut golul care separă în acest moment băncile de consumatorul de produse financiare?
Relaţia dintre o bancă şi un client trebuie construită în timp. Avem nevoie în continuare să investim în oameni, astfel încât să avem un personal în măsură să comunice cu clientul într-un limbaj simplu, adecvat, comun ambelor părţi. E nevoie şi de multă etică – şi nu mă refer aici la evitarea comunicărilor trunchiate de mesaje. Bancherul trebuie să fie lângă client în permanenţă, nu numai atunci când acesta are nevoie. Consumatorul trebuie să cunoască omul bancher, să poată apela la el pentru sfaturi de specialitate şi, în egală măsură, trebuie să cunoască şi cultura băncii. Până la urmă băncile se diferenţiază în funcţie de preţuri, procese, oameni, apetit mai mare sau mai mic de creditare – fiecare având culturi diferite. Consumatorii trebuie să judece în deplină cunoştinţă de cauză atunci când iau decizii. Iar pentru aceasta trebuie să fim alături de ei cu mult înainte de a se produce nevoia. Sub constrângerea nevoii, oamenii pot face adesea alegeri eronate.
Care ar fi specificul culturii Piraeus Bank?
Evident, cultura băncii noastre e una specifică Greciei. Caracteristicile sale esenţiale sunt apropierea faţă de clienţi şi costumizarea produselor şi serviciilor. Aceste elemente sunt foarte apropiate şi de filosofia românească. Probabil din acest motiv merg atât de mulţi români în vacanţe în Grecia – mediul prietenos e un numitor comun pentru cele două culturi. Glumind puţin, de multe ori am impresia că bancherii noştri sunt mai mult în papucii clienţilor.
Cum putem face astfel încât consumatorii de produse financiare să nu mai perceapă creditele ca o marfă de raft, departe de specificul nevoilor lor?
Echilibrul între nevoia internă de standardizare şi nevoile clienţilor este sensibil de gestionat. Există diferenţieri semnificative între necesităţile celor două părţi. Pe de o parte avem nevoia internă de standardizare şi de păstrare a unui cadru instituţional bine reglementat, capabil să ţină şi costurile (şi riscurile) sub control. Pe de altă parte, acest echilibru trebuie să ţină cont de faptul că băncile au o dublă componentă: ele reprezintă atât persoanele care economisesc, cât şi persoanele pe care le creditează. În acest context trebuie să priveşti de undeva de la nivel macro astfel încât să găseşti soluţiile optime pentru ambele categorii reprezentate.
Cum poate fi pusă în mişcare educaţia financiară, unul dintre factorii ce pot face diferenţa când e vorba de amplitudinea unei crize?
Educaţia se face în timp, nu peste noapte, e un proces continuu, ce trebuie făcut cu consecvenţă. Dacă ne referim la bănci, ea este un proces de tip 1 la 1. Bancherul trebuie să meargă la client, să-i descrie produsele şi serviciile din ofertă, cu toate detaliile necesare, într-un limbaj accesibil. Orice relaţionare, fie că se face la sediul clienţilor, prin presă, prin conferinţe şi mese rotunde, pune cărămizi importante pentru consolidarea educaţiei.
Şi trebuie notată şi cheia acestei ecuaţii: limbajul comun de transmitere a mesajelor. O mare corporaţie are anumite nevoi şi un anumit nivel de pregătire faţă de o microîntreprindere. La fel, un client de private banking va avea alte nevoi şi alt limbaj faţă de un pensionar cu un venit de 200 de lei.
Referitor la acest aspect, Guvernatorul remarca importanţa frontline-ului pentru reprezentarea băncii în faţa clientului. Cum se vede acest lucru din interior?
O problemă veche a băncilor este viziunea diferită a celor din headoffice şi respectiv frontline. E ca diferenţa dintre teorie şi practică. Atunci când vine criza, tentaţia e să tai rapid din reţeaua de distribuţie pentru a-ţi ajusta costurile. O astfel de măsură nu e suficientă, ci trebuie completată cu reajustarea proceselor interne şi costurilor de producţie. Numai printr-o administrare corectă a proceselor poţi obţine efectele scontate. Cu toţii ştim faptul că 20% dintre procese aduc 80% din costuri – o arată clasicul Pareto. Cei care au vechime în branşă ştiu exact care sunt acele 20%.
Trebuie să ne aplecăm cu atenţie asupra simplificării proceselor, pentru că, din dorinţa de a elimina anumite costuri, rişti să escaladezi în aval alte costuri (operaţionale, de risc, NPL). E lăudabil să poţi face doar 5 verificări în loc de 10, dar trebuie să vezi foarte atent care sunt cele 5 ce trebuie păstrate, astfel încât să nu strici echilibrul bancă-client, bancă-reglementator (legislaţie). Simplificări benefice clientului de credit pot veni în contradicţie cu interesele clientului de pe economisire.
Românii par să fi prins gustul economisirii. E un fenomen de durată având în vedere faptul că în UE avem deja multe dobânzi negative?
Faptul că avem dobânzi negative în UE poate fi un avantaj – capitalurile pot fi atrase în România. Mai trebuie să ţinem cont şi de faptul că politicile monetare au fost bine balansate între nevoile de dezvoltare a businessului, ale populaţiei sau societăţii. Noi suntem încă o ţară în care e benefic să-ţi ţii economiile în bănci.
2008 a fost anul în care chiar şi la nivel de indivizi s-a conştientizat faptul că fiecare trebuie să-şi gestioneze atent raportul credite/depozite. De la acel punct a început ciclul de creştere a economisirii. Mulţi au înţeles şi faptul că dobânzile, mai mari sau mai mici, nu sunt pentru a trăi din ele, ci pentru a proteja capitalul şi a te proteja pe tine de nevoi neprevăzute. Din păcate, orizontul investiţional este încă scurt. Studiile făcute pe portofoliile noastre arată că cea mai mare parte a depozitelor nu trec de 6 luni. Încercăm, prin rate ale dobânzii ceva mai mari la depozite pe termen de 12 luni, să atragem economii pe termen mai lung în bancă.
Am vorbit despre proiectele ce vizează persoanele fizice. Un al doilea pilon important al strategiei Piraeus vizează IMM. Care ar fi abordarea acestei categorii importante de clienţi?
Doar analizând granularea economiei, din punctul de vedere al mărimii agenţilor economici, constatăm că din 450.000 de companii încadrabile în clasa IMM, circa 91% sunt foarte mici, cu cifră de afaceri sub 500.000 de euro. Aceasta arată că economia noastră e în faza de început a cristalizării businessurilor autohtone. Rolul nostru e să sprijinim acest important segment de clienţi. Aceasta e miza viitorului! Românii sunt o naţie de oameni harnici ale căror produse sunt apreciate la export. De ce să nu fie apreciate şi în România? Vrem să intrăm pe acest segment cu toată forţa noastră de vânzări, am investit mult în oameni şi în centre regionale. Va rămâne şi o categorie specială de angajaţi care se va ocupa de antreprenorii cu cifră de afaceri mai mare. Dar majoritatea forţei de vânzări se va apleca pe ţinta de care am vorbit anterior. Am început să simplificăm cât mai mult procesele şi produsele astfel încât să le facem uşor de accesat, dar nu avem intenţia de a le standardiza, întrucât ne dorim ca ele să fie pliate pe specificul fiecărui client. Nu va conta domeniul din care provine clientul, ci bonitatea lui, calitatea individuală a proiectului, a omului, a planului de afaceri. Desigur, la nivel de bancă se urmăreşte o abordare echilibrată a ramurilor de activitate către care merge expunerea.
Cum vede un bancher optimist evoluţia sistemică într-un an cu două cicluri electorale?
De principiu, anul electoral impactează mai mult mediul economic, iar pe cel bancar îl atinge indirect. Chiar dacă unii nu vor să vadă şi să evalueze riscurile potenţiale ce pot fi induse în sistem prin unele proiecte legislative, sunt convinsă că nimeni nu îşi doreşte riscurile acestea. Cred şi sper ca multitudinea de dezbateri să se concretizeze în final într-o înţelepciune scriptică, semnată şi asumată. Îmi e greu să cred că se va accepta un regres social. Firea noastră balcanică ne face să fim mai vocali, mai impetuoşi, dar atunci când se iau deciziile finale, am constatat că înţelepciunea primează.
Cum va arăta Piraeus Bank la finalul acestui an?
Pentru 2016 Piraeus Bank se va concentra pe integrarea de noi concepte şi modele de business în paralel cu preocuparea de a consolida baza de venituri. Planurile noastre sunt să reaşezăm banca în zona consolidării poziţiei din piaţa locală, în condiţii de profitabilitate. În egală măsură, acestea vor fi foarte bine corelate cu directivele primite de la acţionari în legătură cu calitatea portofoliului de credite, eficientizarea activităţii, oportunităţi existente.
Va exista o concentrare pe activitatea din oraşele mari şi pe susţinerea prin tehnologie a accesibilităţii serviciilor băncii în toate zonele, atât pentru clienţii companii, cât şi pentru persoanele fizice. Poate nu ne vom afla într-o zonă de profitabilitate, pentru că ne aşteptăm să extindem acum nişte cheltuieli pentru investiţii importante pe termen mediu. Vom creşte, cu siguranţă, în zona de business, vom avea un portofoliu curat şi o lichiditate bună. Vom avea grijă să păstrăm un echilibru între dinamica creditării şi calitatea acesteia.
COMMENTS