Marian Petre Miluţ, un inginer pasionat de şah şi deţinător al titlului de Maestru FiDE, om de afaceri dar şi politician, s-a remarcat atât în business cât şi în politică. Despre capabilitatea de a aduce plusvaloare businessului său în perioadă de criză, dar şi despre problematica cu care s-a confruntat de-a lungul anilor am discutat în interviul de mai jos.
– Cât de mult şi-au pus amprenta pasiunea pentru şah şi performanţele obţinute la acest sport asupra inginerului şi mai târziu omului de afaceri Miluţ?
Şahul practicat de la o vârstă fragedă mi-a modelat întregul stil de viaţă de mai târziu. Mi-a dezvoltat capacitatea de a învăţa, m-a determinat să privesc viaţa cu foarte mare responsabilitate şi să fiu stăpân pe mine în orice situaţie de criză. Fiind absolvent de automatică şi calculatoare, trecerea de la economia socialistă la una capitalistă, în 1989, nu a fost o problemă pentru mine deoarece, la acea dată, conduceam serviciul de calculatoare şi coordonam 6.000 de oameni din toată ţara. Dacă în prezent nu se poate concepe un business fără a dispune de un calculator, în perioada 1991-1992, a realiza reţele de calculatoare era o afacere unicat. Dincolo de partea romantică a perioadei respective, în care am avut foarte multe satisfacţii profesionale, pot spune că a fost o etapă de formare a viitorului om de business. În 1991, am început o colaborare cu o firmă din SUA, iar doi ani mai târziu am ajuns investitor în aceste state în domeniul IT. Practic importam părţi componente de calculatoare, le asamblam şi apoi le exportam. Piaţa românească de la acea dată avea o deschidere totală spre informatică. Aproape fiecare familie îşi dorea să achiziţioneze pentru copilul său un calculator şi foarte multe instituţii solicitau înfiinţarea măcar a unui mic centru de calcul. Am informatizat şi modernizat o mulţime de instituţii precum: Trezoreria României, combinatele Brazi, Arpechim, Petromidia şi multe alte platforme industriale. De asemenea, am modernizat sistemele informatice din universităţi, iar la ASE am înfiinţat primul centru media din România. Noi suntem primii care au adus în România sistemul de operare Oracle. Start-upul în businessul privat nu a fost uşor, ne mutam dintr-o locaţie în alta pentru că nu dispuneam de fondurile necesare achiziţionării unui sediu, dar greutăţile ne-au format pe noi ca oameni şi au dat esenţa afacerilor ulterioare. În 1994 am reuşit să ne construim propriul sediu, ceea ce ne-a conferit foarte mare încredere în forţele noastre, dar şi bonitate în faţa partenerilor noştri.
Pe de altă parte, am avut abilitatea de a înţelege că domeniul informatic va cunoaşte un ritm alert de dezvoltare căruia noi nu-i vom mai putea ţine pasul din cauza costurilor prea mari. În plus, companii private puternice vor veni în România şi vor investi, iar concurenţa lor ne va falimenta. În acest context, ne-am orientat rapid către un alt segment de piaţă – cel al construcţiilor, respectiv locuinţe, sedii de firme, centre rezidenţiale etc.
– Vă rugăm să ne prezentaţi o opinie comparativă între modul în care se derula o afacere în anii ’90 şi prezent.
În anii ’90, existau o serie de facilităţi pentru demararea unui business, dar şi pentru dezvoltarea lui. De exemplu, o firmă nou înfiinţată în domeniul producţiei beneficia de scutire de impozit pe profit, pe o perioadă de doi ani, iar cele din domeniul serviciilor beneficiau de scutire pe o perioadă de un an. În prezent, dacă ai realizat profit, la 3 luni eşti impozitat. Acest sistem fiscal nu se mai aplică nicăieri în lume. În toate statele dezvoltate se realizează mai întâi o estimare a profitului, iar impunerea se face anual. În plus, cei care depun o cotă parte din estimare la 6 luni sunt recompensaţi cu un discount din impozitul total pe care trebuie să-l plătească la începutul anului următor.
Decapitalizarea companiilor din prezent vine tot din cauza mediului fiscal rigid care încearcă să obţină foarte mulţi bani fără prea multe bătăi de cap. Apreciez că la vremea aceea era un mediu economic mult mai natural comparativ cu cel din prezent, care se confruntă cu o permanentă agresiune de toate formele. Corupţie era şi atunci, dar nu atât de agresivă şi de amploarea celei de azi. În ceea ce priveşte susţinerea mediului economic din partea statului, cred că cea mai elocventă este o zicală la modă în mediul de business: „Dacă nu mă poţi ajuta, atunci măcar nu mă împiedica”. În opinia mea, anul privatizărilor masive a fost 1997, perioadă în care a trebuit să hotărâm calea de urmat.
– Aţi trecut foarte rapid din zona calculatoarelor în cea a construcţiilor…
În 1998 am cumpărat 51% din acţiunile Combinatului de la Călăraşi printr-un joint venture româno-american, iar prin investiţiile realizate, aport la majorarea de capital, am ajuns la 82,5%. În prezent SIFUL are aproximativ 5% din acţiuni, iar diferenţa până la 100% este deţinută de un acţionariat format din aproape 3.000 de persoane fizice. În joint venture-ul româno-american eu deţin 80% şi partea americană 20%. Ca urmare, PREFAB Călăraşi, dispus pe o suprafaţă de 42 de hectare, are în prezent acţionariat majoritar românesc.
Apreciez că într-o perioadă în care combinate întregi erau degajate şi vândute la fier vechi, noi am realizat un act de mare curaj să menţinem şi să dezvoltăm această capacitate de producţie. Pentru a ne putea dezvolta, am decis ca timp de 5 ani tot profitul să fie reinvestit. Desigur, acţionarii m-au dat în judecată pentru acest lucru, deoarece ei au crezut că am achiziţionat acel combinat să-l ducem la fier vechi, să ne îmbogăţim cu câteva milioane de euro şi să plecăm.
Timp de 15 ani, în combinat s-au investit peste 500 milioane euro, sumă provenită din profitul reinvestit, din surse atrase, din activităţile noastre desfăşurate cu forţe proprii. Nimic nu a fost distrus sau închis: nici căile ferate, nici portul, nici vapoarele, nici secţiile de tuburi sau de prefabricate. Dimpotrivă, acolo s-au dezvoltat capacităţi de producţie şi încă mai există potenţial de dezvoltare. Practic vorbim de un sistem integrat pentru toată platforma. La Călăraşi pot fi găsite de la fabrică de PVC, la sere, grădini, crescătorii de animale etc. Avem în vedere şi aspectele de protecţie socială, respectiv toată platforma beneficiază gratuit de o masă caldă la prânz şi de servicii medicale în cadrul policlinicii proprii. Noi avem în vedere principiul potrivit căruia „numai un angajat sănătos şi motivat îţi poate aduce plusvaloare”.
Implementarea unui sistem integrat în managementul companiei ne-a ajutat foarte mult în traversarea perioadei de criză. Desigur, nu putem spune că la noi toate sunt roz! Şi pentru noi e foarte greu şi complicat, dar încercăm să ne modelăm în exerciţiul acesta economic între piaţă şi capacităţile noastre de producţie în aşa fel încât să nu creăm cheltuieli suplimentare, să nu creăm activităţi ineficiente şi permanent încercăm să optimizăm. Apreciez faptul că, întotdeauna, există posibilitatea să faci mai bine şi cu costuri mai mici şi este foarte important ca oamenii să înţeleagă că se depune un efort imens pentru a păstra locurile de muncă.
În dezvoltarea businessului dumneavoastră aţi gândit şi acţionat din nou ca la şah: cu cel puţin un pas înaintea altora. Mă refer la iniţiativa de a investi şi în domeniul energiei regenerabile. Vorbiţi-ne despre această iniţiativă.
Aşa este, am identificat nişele prin care să oferim dezvoltare de perspectivă combinatului. Practic, am demarat proiectul pentru energie regenerabilă încă din 2003, dar am aşteptat momentul legislativ pentru a fi demarat. Desigur, obiectivul nostru a fost unul ambiţios, dar am fost conştienţi că nu îl vom putea demara şi apoi asigura o dezvoltare stabilă decât dacă apelăm la susţinerea unor producători de talie mondială, lideri de piaţă în domeniul echipamentelor. Competiţia finală a fost dusă între doi lideri mondiali cu cifre de afaceri de miliarde de dolari: Katerpillar şi Kavasaki. Am încheiat contractul direct, atât de furnizor cât şi de integrator, cu firma Kawasaki, pentru că noi nu dispunem de suficientă experienţă în domeniu, iar complexitatea eficienţei energetice nu permite oricui să o aplice. Recent, am postat primul pachet de energie – peste 16 mii MW –, pe care-l oferim în contract bilateral pentru următoarele 6 luni.
– În cei 22 de ani de business pe care i-aţi parcurs, care au fost „barierele” pe care a trebuit să le depăşiţi?
În primul rând, calitatea mediului de business. Din păcate, mentalitatea angajaţilor din administraţiile locale şi centrale nu diferă foarte mult de cea de dinainte de 1989 şi nu din cauza faptului că nu au putut evolua sau nu s-au adaptat transformării. Ei se împotrivesc sistemului considerând că, dacă modul de lucru va deveni mai suplu, se vor pierde locuri de muncă. Ca urmare, invocă tot felul de motive care ar trebui să-ţi oprească avântul în dezvoltarea businessului. Apoi, ne mai confruntăm cu moştenirea istorică a imperativităţii autorităţii, potrivit căreia „noi suntem legea, noi decidem ce este bine pentru dumneavoastră!”. Şi când te gândeşti că 3,5 milioane de oameni lucrează pentru a susţine întreaga birocraţie din România!
Un alt aspect este legat de sistemul financiar-bancar, care s-a deteriorat din ce în ce mai mult în ultimii ani. Noi simţim în acest moment că băncile sunt destul de rezervate faţă de capitalul autohton. Şi sunt în măsură să fac această afirmaţie deoarece în cei 22 de ani de business am putut vedea şi compara comportamentul sistemului bancar din România. Şi băncile se restructurează, şi ele au probleme de încredere, dar, indiferent de motive, un capital autohton nu se poate dezvolta fără o susţinere financiar-bancară. Este adevărat, perioada 2000-2008 a fost destul de fastă, dar, după aceea, băncile nu şi-au mai asumat riscuri. Iar dacă banca nu doreşte să fie partener într-un business, în special pentru capitalul românesc, atunci acesta nu se poate dezvolta. Ar trebui analizat cu onestitate cât la sută din datoria privată de 60 de miliarde reprezintă capitalul românesc şi cât capitalul străin. Creditele neperformante sunt generate de o lipsă de exigenţă manifestată în raport cu un anumit tip de capital, şi atunci aici este vorba de o lipsă de onestitate în acest raport.
Instabilitatea politică este un alt factor cu influenţă majoră în evoluţia businessului românesc. Mediul de afaceri are nevoie de stabilitate, de predictibilitate, de cursivitate în derularea proiectelor, nu de lupte de orgolii sau de schimbări politice repetate. Mediul politic, oriunde în lume, influenţează mai mult sau mai puţin negativ mediul economic, dar pe noi ne interesează în special mediul românesc. De asemenea, ne-am mai confruntat cu elemente specifice României: modul în care s-au făcut privatizările, echilibrul din raportul capitalului românesc cu cel străin. În 2005, ponderea era 35% capital străin, 35% capital românesc şi diferenţa statul. În prezent, 65% este capital străin, 5% capital românesc şi restul statul. Suntem deci în situaţia în care capitalul autohton nu este semnificativ şi, ca urmare, interesele României nu mai pot fi susţinute cum ar trebui. Pe de o parte, politicul doreşte să vorbească tot timpul cu Consiliul Investitorilor Străini pentru că acolo găseşte 8 din 10 companii prezente în România. Pe de altă parte, statul nu a sprijinit în nici un fel iniţiativa românească, pe motivul lipsei banilor. Dar majoritatea investitorilor străini nu au venit cu cash, ci au făcut achiziţii prin emisiune de obligaţiuni! Fondurile europene nu se atrag din cauza faptului că sunt gestionate de către stat. Statul este cel mai prost gestionar al banilor. Aşa s-a demonstrat în toată lumea. Dar vă pot oferi un exemplu de la noi. La Călăraşi se construiesc parcări dar nu există centură de ocolire a oraşului, iar infrastructura din oraş lasă de dorit. Personal, când aud că s-a inaugurat o parcare, imediat mă gândesc la corupţie şi fonduri dirijate către alte scopuri. Din punctul meu de vedere, pentru a mai diminua corupţia, dar şi pentru a „trezi” mediul funcţionăresc, este nevoie de o lege prin care să se impună responsabilitatea directă a funcţionarului public.
– Care este provocarea pentru perioada următoare? Pe ce obiective vă veţi focusa în perspectivă?
Unul dintre obiectivele noastre este de a deveni lider de piaţă regional în anul 2020. De asemenea, ne vom focusa pe resursa umană a companiei. Întrucât urmează să se producă un schimb natural al personalului, ne vom concentra pe specializarea tinerei generaţii, care va trebui să facă faţă noilor tehnologii. Un alt obiectiv urmăreşte extinderea exportului şi vizăm pieţe precum: Serbia, Croaţia, Muntenegru şi Bulgaria. De altfel, la bulgari deţinem Prefab BG cu sediul la Silistra, companie ce a contribuit la dezvoltarea infrastructurii în această ţară. În Republica Moldova suntem prezenţi de 10 ani, dar nu am putut realiza o investiţie directă pentru că nu am primit girul guvernului moldovenesc. Aşteptăm momentul oportun pentru această piaţă, deoarece ea poate fi propulsoarea către businessul din Ucraina şi Rusia. Nu în ultimul rând, suntem interesaţi şi de dezvoltarea unor domenii conexe precum parcuri rezidenţiale, deoarece bula construcţiilor nu va rămâne permanent închisă.
COMMENTS