Ne bucură mult acest excelent și suculent interviu cu unul dintre cei mai cunoscuți manageri din România, cu care am avut plăcerea să ne cunoaștem încă din 1995, când Piața Financiară abia tipărea primele pagini, iar Marian Popa conducea cunoscuta firmă de copiatoare, Xerox. Parcursul său de operational leader a fost unul plin de noi provocări cărora le-a răspuns întotdeauna cu mult curaj, iar experiența sa managerială s-a focusat cu mult success pe servicii financiare, servicii de business în sectoare tehnologice, de outsourcing, și mai nou, imobiliare, în cadrul unor multinaționale ca Globalworth Romania, Deutsche Bank Global Technology Romania, Endava, Fujitsu and Rank Xerox.
Îi place să fie implicat în proiecte sociale și este unul dintre membrii fondatori ai mai multor organizații, printre care Camera de Comerț Americană, Camera de Comerț Româno-Engleză, AOAR și Transperancy International. Născut în Sighișoara, a a avut idea de a iniția un Festival de Artă Medievală la Sighișoara, o idee extrem de benefică pentru turismul orașului. „Ce mă interesează pe mine este ce m-a interesat în toate firmele la care am fost: o organizare fluentă şi eficientă, o descentralizare pe cât se poate a deciziilor, o informatizare completă a întregului sistem de lucru, ceea ce va duce în final la o eficienţă constantă a activităţii noastre şi o creştere semnificativă a „zâmbetului de mulţumire” a colegilor mei. În rest – ce să vă spun: de ploaie, vânt şi zăpada mereu va trebui să ne ferim”, ne mărturisește Marian Popa, în interviul acordat revistei noastre.
Lumea ştie mai puţin despre activitatea multinaţionalelor în epoca comunistă. Aţi condus o astfel de companie: cum era activitatea, ce limitări existau, cum eraţi privit de cei din jur? De ce preferau nume mari precum Xerox să stea totuşi în România, girând într-un fel un regim infam şi având o activitate limitată? Exista noţiunea de profit?
Multinaţionalele în epoca comunistă îşi desfășurau activitatea prin două entităţi – controlate evident de stat : marketing şi promovare era desfăşurat prin PUBLICOM – Agenţia de publicitate pentru comerţ exterior (primul meu loc de muncă în cadrul Camerei de Comerţ şi Industrie a României) şi oficiul Argus – prin care funcţionau toate reprezentantele străine. Din câte ştiu, toate firmele străine puteau avea doar reprezentanțe; nu-mi aduc aminte să fii auzit de o firmă înregistrată în România în afară de unele societăţi mixte gen Rom Control Data. Argus avea un contract cu firma străină – pe o anumită sumă în valută şi eu aveam contract de muncă cu oficiul Argus, pe baza grilei de salarizare şi a nomenclatorului de funcții româneşti. Nici o legătură între cele două. Limitări erau, că nu puteai face decât promovare, prezentări, expoziţii, discuţii de clarificare etc. – nu se putea încheia contracte direct – ci doar via firma mamă din străinătate. Plus că avea maxim 2-3 clienţi care erau Întreprinderile de Comerţ Exterior – în cazul Xerox, în principal Tehnoexportimport şi Electroimportexport, care derulau negaţiile care trebuiau obţinute cum că produsul cerut la import nu se producea în ţară, le consolida la nivel naţional şi derulau 2-3 comenzi mai mari pe an. După un timp au apărut limitările în valută şi a trebuit să găsesc forme de contrapartidă – respectiv cumpăram cabluri electrice de la Electromureș Târgu Mureş şi importam, în contrapartidă, SKD-uri (semicomponente) de copiator, care erau asamblate final şi livrate pieţii de către Electromureș. Suplimentar – pentru a face faţă cererilor de şcolarizare şi service – am creat o asociere cu IIRUC care s-a numit RomTeamXerox, concentrată într-o aripă a hotelului Bucureşti, care asigura service-ul şi şcolarizarea tehnicienilor necesari pentru maşinile importate. Era o perioadă în care trebuia să fii foarte inventiv. Firmele vestice continuau activitatea pentru profit – nu pentru a gira un regim mai mult sau mai puţin infam, iar volumul de afaceri, comparativ cu cheltuielile aferente (fiind doar o reprezentanță şi activitatea principală fiind derulată de întreprinderile de comerţ exterior), nu era de neglijat.
Cum a fost startul postdecembrist? A contat pentru multinaţionale faptul că erau deja aici la momentul schimbării? Cum apreciaţi mediul antreprenorial dintre 1990 şi 2000?
Startul post-decembrist a fost fulminat! În februarie 1990 am fost prima firma care am „detronat” pancardele propagandiste comuniste – şi mă refer la cea de pe podul Băneasa de lângă fântâna Mioriţa – pe care scria „ Trăiască Paridul Comunist Român în frunte cu secretarul său general, tovarăşul Nicolae Ceaușescu”, fiind înlocuită cu „ XEROX – Într-o lume de copii, noi suntem originalul!” Tot în februarie 1990
i-am adunat pe cei doi şefi ai celor două departamente a RomTeamXerox (service copiatoare şi service echipamente birotică) şi le-am pus în vedere ca în 30 de zile să-şi deschidă o firmă proprie. Lucru care s-a şi întâmplat, şi a fost startul celei mai mari reţele de distribuţie şi service din perioada 1990 – 2000. Aveam o cotă de piaţă ireală de 86% ! Faptul că Rank Xerox a fost aici înaintea schimbării şi era (şi este) sinonim cu copiatul, a fost un câştig enorm. Eram cunoscuți şi prezenţi deja în toată piaţă. Dar perioada a fost de o nebunie halucinantă : de la inflaţia groaznică care creştea că Făt Frumos, până la primul comisionar vamal obţinut, la construcţia primelor depozite de logistică şi crearea unei reţele în care lucrau peste 2.000 de oameni excepţionali şi foarte curajoşi – a fost exceptional!
Aţi dat curs multor solicitări de asociere şi ați pus bazele multor companii după 1995. Ce anume vă atrăgea şi vă făcea să investiţi în acei ani, atât muncă cât şi bani, fireşte? A meritat? Există demersuri antreprenoriale din acei ani care v-au adus satisfacţie,
şi v-au rămas la suflet?
După 1995 a fost un iureş şi o frenezie absolută în formarea de firme. Ţin minte că, la un moment dat, am avut aproape 10 firme, dar care au fost înfiinţate mai degrabă dintr-un oportunism entuziast şi nu neapărat dintr-o analiză riguroasă de piață. Ceea ce a şi făcut ca, după ce m-am mai „răcit” în entuziasmul post-decembrist şi am devenit mai raţional, să închid una după alta aceste firme. Am fost asociat în firme de producerea apei minerale, firme de turism, firme de recrutare şi prestare servicii de consultanţă managerială, o editură care scotea şi scoate în continuare reviste de succes … Era o perioadă în care de la „nu ai voie nimic”, s-a trecut brusc la „ai voie orice, dar habar nu ai cum”. Dar, a fost acea libertate care a venit şi care-ţi dădea voie să faci, să construiesti, să câştigi sau să pierzi, dar mai ales să înveţi. Care mi-au rămas la suflet? Toate, deoarece toate au contribuit la eul meu de azi.
La un moment dat a părut că vreţi să spuneţi stop activităţilor la vârful multinaţionalelor: care a fost motivaţia? Ce nu vă mai oferea o astfel de funcţie şi ce vă ofereau demersuri antreprenoriale de genul Endava, companie în care aţi investit mult suflet, muncă şi, desigur, bani? Ce planuri aţi avut la momentul intrării în acest business, cum s-au materializat acestea? Căror elemente s-a datorat succesul Endava?
Nu cred că am vrut vreodată să pun stop activităţilor din vârful multinaţionalelor, ci am avut mai degrabă 2 perioade de câte un an, când mi-am permis un „sabatic”. Cum a fost şi înainte să încep să construiesc Endava – fiind primul angajat Endava, chiar dacă ea a fost creată prin transferul unei firme din Republica Moldova – dar care s-a numit Compudava. Endava a fost specială din mai multe motive : a fost una dintre primele firme (dacă nu prima) care s-a extins din Republica Moldova în România, şi din România spre Vest cu o parte substanţială de acţionari români. Şi a fost o firmă care a crescut foarte repede, plecând din Cluj, după care Iaşi, pentru ca, în final, să se dezvolte şi în București. Endava a fost construită pe o mentalitate şi o cultură asemănatoare celei de la Xerox – de parteneriat şi camaraderie, în care eliminam ierarhia şi ne foloseam la maxim de energia, inventivitatea şi perseverenţa colectivului. Care funcționau toate cu o foarte mare independență – un crez pe care l-am avut dintodeauna şi în care cred cu tărie şi azi. De aceea şi sunt convins că perioada viitoare va face loc Humanship-ului, în locul Leadership-ului, a unei funcționalități colective bazate pe colegialitate şi încredere şi în nici-un caz o ierarhie rigidă. Azi, Endava este listată la bursa de la New York, are peste 10.000 de angajaţi în toată lumea, peste 20 de locaţii pe glob şi o caputalizare de piaţă de aproape 6 miliarde de dolari și se poate spune că este de fapt primul unicorn plecat din România. Este un sentiment foarte plăcut să te aflii printre primii care au pus o piatră de temelie la o astfel de realizare.
Ce v-a atras către acest domeniu IT care era, la acel moment, la început de drum, putem spune? Aţi intuit viteza lui de extindere? Cât poate continua rularea la această viteză, potențată și de pandemie, a „vehicului IT”?
Domeniul este mai degrabă „birotică şi IT asezonat cu marketing”. Atracţia a venit nativ – eu dintotdeauna am fost un copil tehnic, manufacturier ca să spun aşa. Şi azi, în casă, probabil 90% din reparaţiile şi îmbunătățirile casnice le fac eu – pentru că îmi place şi mă simt util. Am fost şi în câteva etape ale olimpiadelor de fizică în liceu; dădeam meditaţii de fizică în acea vreme şi eram ferm convins că voi da la Politehnică, pentru care m-am şi pregătit până în trimestrul III al clasei a XII-a când „societatea, familia şi moda” m-au convins să dau la Comerţ Exterior – ASE – fiind considerat domeniul cel mai „cool” la acel moment. Și am dat examen la ASE fără grijă, fiind absolut convins că la „sclipirea” mea nu am cum să nu intru – chiar şi nepregătit. Şi am picat evident. Ceea ce a însemnat să-mi iau o slujbă (la PubliCom) şi să fac „armata lungă”, în mijlocul căreia am şi intrat în final la ASE. Iar după prima facultate am mai făcut câteva, că-mi intrasem în mînă 🙂 Începerea unui serviciu imediat după liceu face ca în 2023 să pot „sărbători 50 de ani în câmpul muncii”. Revenind la IT – este greu de spus că cineva poate intui viteza de extindere a unui produs sau serviciu. Utilitatea poate fi însă văzută imediat . Primul calculator a fost construit în 1943 (ENIAC) – deci anul viitor împlineşte şi IT-ul 80 de ani, deci are deja ceva vechime. Cât poate rula la această viteză ? Greu de spus, însă este un instrument util eficienţei, având însă efecte negative asupra socializării societăţii. Ca şi gazele sau petrolul – ne ţin de cald sau ne mişcă motoarele, dar ne poluează (omoară) natura. Oricum, informatica nu se va opri aici şi mulţimea de articole despre inteligenţa artificială nu face decât să fie şi mai palpitantă această cursă. Până vom ajunge la linia roşie.
A urmat episodul DB Global Technology Center: cum aţi ajuns în legătură cu celebra bancă germană şi cum i-aţi convins să investească într-un business tehnologic în România, în condiţiile în care, pe parte bancară, aceştia au preferat să se ţină pe delături, cum s-ar spune?
DB Global Technology a început datorită unei colege din piața de resurse umane care a avut încredere să mă propună ca unul dintre candidaţi. Interviurile şi viziunea programului au făcut restul. Centrul trebuia să fie un centru secundar celor din SUA, Rusia şi India – cu maxim 500 de oameni şi 3 domenii de activitate. Pro-activitatea echipei DB Global Technology – sau BEX (de la Bucharest Excellence Center) – cum a devenit ea cunoscută în rețeaua Deutsche Bank – munca de echipă şi convingerea că putem face mai mult şi neacceptând NU sau NU SE POATE ca o alternativă, a adus centrul azi la aproape 1500 de oameni şi peste 14 domenii de activitate, fiind recunoscut ca având un înalt profesionalism, de toată reteau DB. Partea bancară a fost şi continuă să fie activă în România, dar în partea de investiţii, nefiind prezentă încă în partea de retail.
Există diferenţe între a conduce un Xerox sau Fujitsu, în anii de tranziţie ai economiei noastre de piaţă şi respectiv Globalworth România, pe care o conduceţi de câteva luni?
Diferenţe există în orice, depinde dacă din asta facem un mare caz sau acceptăm aceste lucruri ca o normalitate. Chiar dacă eşti un şofer bun, cu experienţă, vezi diferenţa dacă conduci maşini diferite, şi ai nevoie de adaptare. Însă există câţiva numitori comuni care aduc diversele firme într-un plan cvasi-similar: încrederea, delegarea şi munca de echipă. Şi asta indiferent de domeniul de activitate. Sper să nu supăr pe nimeni, dar, din punctul mau de vedere, orice lucrător din orice firmă este mai bun în domeniul său specific de activitate decât dirctorul general sau CEO-ul. În vârf ai nevoie de o perspectivă mai largă, dar de o dimensune mai redusă, pe măsură ce ajungi la specializări, perspectiva se îngustează, dar profunzimea cunoştiinţelor pe acea perspectivă creşte. Din această cauză o colaborare pe picior de egalitate, o aplatizare a unei piramide ierarhice într-un pătrat – o libertate cât mai mare de acţiune acordată colegilor (care de fapt înseamnă încredere, care o dată oferită este returnată înzecit) este o garanţie a unei reuşite în conducere.
Care au fost oportunităţile şi provocările ce v-au convins să mergeţi pe această direcţie? Există o legătură între Dvs. şi domeniul imobiliarelor până la momentul acestei mutări?
A fost mai mult o provocare prcedată de oferta/rugămintea venită din partea fondatorului Globalworth. În perioada activităţii post-decembriste la Xerox, progresele erau fulminante – de la 2-3 milioane de dolari cifra de afaceri înainte de 1990, volumul se dubla aproape în fiecare an . Şi bineînţeles – fiind încă tânăr – am avut şi eu reacţii de „fudul”, fiind tare mândru pe realizările obţinute. Unul din cei mai însemnaţi mentori ai mei din acea perioadă – şeful meu direct pe nume Geoff Lincoln – m-a tras deoparte după un acces de mândrie şi mi-a spus: „whenever you celebrate succes în life, ask yourself: have you been good or have you been lucky?” („oricând în viaţă celebrezi un succes, întreabă-te dacă ai fost bun sau ai fost norocos”). Şi ca să te convingi că nu ai fost doar norocos, ajutat de conjunctură, trebuie să încerci din nou, şi din nou, şi din nou, şi din nou. Şi cu cât mai multe reuşite vei putea realiza, cu atât lumea va constata că nu eşti doar norocos, ci şi bun.” Şi această frază m-a urmărit toată viaţa – are you good or are you lucky? Şi când a venit oferta, Globalworth (DB Global Technology) era deja în marş de croazieră, funcţiona foarte bine, în schimb apăruse „revolta birourilor din pandemie”. Toată lumea era convinsă la început de 2020 că birourile vor fi desfiinţate, că va rămâne o parte infimă din ele funcţionale, că toţi vom lucra de acasă, din case de vacanţă sau de pe plajă. Şi mi-am zis: ia să vedem; o fi chiar așa? Din septembrie 2021 și până azi gradul de ocupare a Globalworth România a crescut cu peste 7%. Sigur – nu am venit eu cu bagheta magică – a fost şi este un efort al unei echipe minunate, dar susţinut şi potențat – sper – de stilul de management de care am vorbit anterior.
Ce planuri aveţi în actuala poziţie, unde vă doriţi să duceţi compania şi cum vedeţi viitorul, mai apropiat sau mai îndepărtat al acestui sector economic?
Planurile mele nu sunt întotdeauna şi planurile lor şi într-o multinaţională care activează pe pieţe atât de dinamice dar şi volatile, de multe ori atât prioritățile, cât şi posibilităţile sunt diferite. Ce mă interesează pe mine este ce m-a interesat în toate firmele la care am fost: o organizare fluentă şi eficientă, o descentralizare pe cât se poate a deciziilor, o informatizare completă a întregului sistem de lucru, ceea ce va duce în final la o eficienţă constantă a activităţii noastre şi o creştere semnificativă a „zâmbetului de mulţumire” a colegilor mei. În rest – ce să vă spun: de ploaie, vânt şi zăpada mereu va trebui să ne ferim.
Există oameni care aleargă după funcţii şi există oameni ca Dvs, după care funcţiile aleargă: ce diferenţe există între cele categorii? Ce v-a asigurat Dvs. succesul în activităţi manageriale atât de diverse? Există un profil clasic al managerului de succes: cum s-ar caracteriza acesta?
Multe întrebări şi nici una nu are un răspuns uşor. Mai ales că nu eu trebuie să vorbesc despre mine. Revin la ce am spus anterior: spirit de echipă, decentralizare, optimizarea proceselor, capacitate de decizie individuală a colegilor. A da un sens acvităților tale este cel mai mare motivator, şi transferarea responsabilităţilor şi aşezarea tuturor colegilor pe acelaşi palier cu tine este cea mai mare dovadă de încredere. Eu nu-mi reprezint firma la care lucrez în asociaţii profesionale – o fac doi colegi extrem de competenţi şi experimentaţi; eu nu conduc şedinţele executive săptămânale – o face un alt coleg de asemenea foarte competent şi exprimentat, eu ascult întotdeauna sugestiile şi recomandările colegilor şi sunt extrem de rare momentele în care îmi exprim dreptul meu de veto; încurajez orice iniţiativă socio-profesională avansată şi le-o dau spre execuţie tot colegilor. Profilul clasic al unui manager de succes – după mine – este ca între prezența sau absenţa sa din firmă, să nu se vadă nici o diferenţă în funcţionarea bună a ei.
În încheiere v-aş întreba cum vă doriţi să arate România peste 5 ani? Şi, dacă tot ne referim la acest lucru: sunt convins că aţi avut nenumărate ocazii să vă stabiliţi definitiv în Marea Britanie, Germania sau orice altă ţară, şi totuşi nu aţi făcut-o. Care ar fi motivaţia, ce v-a determinat mereu să mai daţi o şansă României, în condiţiile în care mulţi nu i-au mai dat astfel de şanse?
România în 5 sau 10 sau 15 ani va arăta aşa cum o vom construi noi. Acelaşi mentor Geoff Lincoln mi-a spus o dată: „ eu nu am mai văzut o naţie care să se critice pe sine atât de mult. Şi dacă voi nu sunteţi mândrii de voi, voi nu aveţi încredere în voi – cum să avem noi?” (adică străinii). România este o ţară superbă, cu oportunităţi la tot pasul, cu posibilităţi de dezvoltare foarte mari – cărora unii nu-i mai dau nici o şansă şi se duc să se aşeze ca şi cucul într-un cuib gata făcut, rămânând mereu un „migrant”. Nu am fost atras niciodată să mă stabilesc într-o altă ţară deoarece nu eu am dat României o şansă, ci România mi-a oferit-o mie.
Mihai Săndoiu
COMMENTS