Secretele succesului Băncii Transilvania: curajul, încrederea şi dorinţa permanentă de inovare

Interviu cu Horia Ciorcilă, Preşedinte, Consiliul de Administrație, Banca Transilvania

Dacă există în Ardeal o poveste de succes despre care să vorbească toată lumea şi pe care să o dea drept exemplu, aceasta este cu siguranţă Banca Transilvania. Este o mândrie pentru toată lumea de aici să vadă cum o companie fondată de antreprenori locali, din Cluj, este foarte aproape să ajungă numărul unu în piaţa bancară românească. Majoritatea numără lunile până la acel moment. Nu puteam să facem acest periplu clujean fără să stăm de vorbă cu cel care a fost şi este sufletul dezvoltării acestui proiect grandios. Este vorba de Horia Ciorcilă, fondator şi preşedinte al Băncii Transilvania.

Cum s-a născut ideea constituirii unei bănci importante, capabile să se bată pentru locul întâi în sistemul bancar, pornind de altundeva decât din eternul Bucureşti?

A fost ideea de acum 25 de ani a unui grup cu spirit antreprenorial, care a reuşit să coaguleze în jurul lor un grup de aproximativ 40 de persoane care au contribuit la fondarea BT. Capitalul nostru subscris şi vărsat a fost la început de 1 milion de dolari. Ne cunoşteam, unii dintre noi eram chiar prieteni, aveam încredere unii în alţii. Pe vremea aceea, eu avem un business de care eram foarte legat, în domeniul televiziunii prin cablu. Am fost convins şi atras în rândul investitorilor de Aurel Gavra, iar la rândul meu am adus şi eu în grup alte 3-4 persoane.

Cum au fost începuturile?

În primii ani am fost destul de conservatori. Erau ani grei, premergători lui 2000, cu multe probleme în sistemul bancar, generate de lipsa unei legi bancare care să pună lucrurile pe un făgaş normal. Conducerea băncii în acei ani tulburi a fost asigurată de nişte oameni cu experienţă inclusiv în  domeniul  bancar, cum ar fi domnul Iosif Pop.

Pentru început am constituit o reţea de aproximativ 30-40 de sucursale. Pasul de trecere a Carpaţilor a fost făcut greu, cu reticenţă. Undeva prin anii 97-98 am făcut însă şi această mişcare.

Când a venit ideea de a fi o bancă având acoperire naţională şi care a fost motivul?

Pentru mine a fost clar încă de la început faptul că trebuie să fim o bancă extinsă la nivel naţional. Nu dădeam şi nici acum nu dau vreo şansă de succes vreunei bănci regionale, în România. Pentru a face profit este nevoie de volume, de reţea şi de clienţi. Şi atunci, dar mai cu seamă acum, când cheltuielile de reglementare au devenit enorme. Dacă nu ai o masă critică, nu ai efectiv cum să rezişti. Sunt perfect de acord cu cei care spun că doar 7-8 bănci sunt capabile să facă business profitabil aici. Ele o pot face fiindcă au masă critică: au volume, au clienţi. România este o ţară mică. Mai mult, ea este împărţită într-o jumătate rurală, aproape nebancarizabilă în condiţii de profitabilitate şi o jumătate urbană. Între cele două zone este o prăpastie care creşte neîncetat, din multe puncte de vedere.

O bancă lucrează cu sentimentul de încredere, se bazează pe el. Cum a privit Banca Transilvania, în timp, acest important concept?

Prima cărămidă la sentimentul de încredere a fost pusă în anul 2001 de colaborarea cu Banca Europeană pentru Reconstrucție şi Dezvoltare, cel mai mare investitor instituţional din România la acea vreme. Susținerea businessului nostru de către BERD a fost şi este esențială în povestea BT.

Depăşirea momentului de cotitură 2008 ține tot de încredere. Pentru noi acel an venea cu un record istoric în ceea ce priveşte profitul (n.r.: 397 milioane lei) pentru că vândusem busi­nessul din asigurări al Grupului Financiar BT. Şi, chiar în acest birou, am luat decizia de a schimba strategia: am decis că trebuie să pariem pe România. La noi deciziile se iau repede şi, spre deosebire de o multinaţională, avem posi­bilitatea să aplicăm la fel de repede stra­tegiile. Practic, în acel an noi ne-am reinventat. Oa­menii noştri s-au dus la clienţi, care se confruntau cu problemele crunte aduse de criză şi le-au spus că îi susținem. Şi, aşa, s-a propagat ideea: Banca Transilvania chiar ne ajută, nu sunt doar vorbe în vânt. Iar numărul celor care au colaborat cu noi a fost din ce în ce mai mare. A fost o nouă dovadă de încredere.

Am dat dovadă întotdeauna de multă transparenţă, fapt care ne-a capitalizat încredere. Suntem o companie listată pe bursă şi este normal să fim transparenţi. Comunicăm de fiecare dată ceea ce facem pentru că aceste lucruri sunt de interes atât pentru cei 2,5 milioane de clienţi, cât şi pe cei 30.000 de acţionari, dintre care 28.000 sunt acționari români persoane fizice. O altă dovadă de încredere a fost şi la cea mai recentă Adunare Generală a Acționarilor, unde a fost aprobată o emisiune de obligaţiuni: din 59% acţionari prezenţi scriptic la vot, niciunul nu a fost împotrivă.

De ce pariul pe România şi ce a urmat?

Motivul e simplu: nu aveam altă ţară. Dacă o multinaţională poate avea 5, 6 sau chiar 10 ţări, noi nu aveam decât una: România. A urmat creşterea organică BT, până la locul 2 în topul băncilor, poziție pe care o avem acum.

Când a fost momentul în care concurenţa a început cu adevărat să vă ia în seamă?

Cred că de la început, de când banca a fost înființată. Dar cu siguranţă că lumea a început să se uite la noi ca la un jucător mare în ultimii ani, odată cu creşterea organică şi extinderea la nivel național. A contat de asemenea faptul că, în ciuda perioadei crizei economice, noi am continuat să creştem, iar clienții au rămas alături de noi. Un alt argument a fost momentul în care am făcut pasul pe piața achizițiilor, prin cumpărarea Volksbank România. A fost o idee curajoasă şi, pot spune, o nouă reinventare BT. Acest deal ne-a adus ceea ce puteam câştiga în 3-5 ani de creştere organică. În 2015 banca noastră ajunsese la maturitate din punctul de vedere al resurselor şi al capabilităților, iar acest lucru ne-a pregătit pentru achiziție, integrare şi, în cele din urmă, pentru fuziune.

Am continuat să ne uităm după potenţiale ţinte de cumpărare şi am achiziționat în acest an Bancpost şi subsidiarele ERB Retail Services IFN şi ERB Leasing IFN. De asemenea, am făcut şi pasul către Est, achiziţionând în ianu­arie, tot în 2018, Victoriabank din Republica Moldova.

Este pentru prima oară în ultimii 10 ani când o bancă din afara Republicii Moldova investeşte pe respectiva piață, aşa încât suntem deschi­zători de drumuri în ceea ce priveşte investițiile.

Odată ajunşi în Liga Mare, s-au schimbat însă lucrurile: clienţii te percep ca pe o bancă mare şi au şi alte aşteptări pe măsură de la tine. Iar alinierea, răspunsul la aceste aşteptări nu este uşor, având în vedere contextul complicat de schimbări de reglementare pe care îl traversează bankingul în zilele noastre.

Care sunt ariile ce vă aduc cea mai bună profitabilitate?

Suntem dependenţi de dezvoltarea istorică a diferitelor zone. După cum vă spuneam, în primii şapte-opt ani ai poveştii BT, am fost precauţi şi ne-am dezvoltat în Transilvania. Incusiv denumirea băncii poartă numele obiectivului nostru de atunci, să creştem în această zonă. În aceste condiţii este normal ca, inclusiv astăzi, bazinul principal de profit să rămână Ardealul. Suntem o bancă importantă acum şi la Bucureşti, mai ales după achiziţia Volksbank România.

În ceea ce priveşte tipul de clienţi, expertiza noastră rămâne retailul şi IMM-urile. Suntem numărul unu în România în domeniul cardu­rilor, cu peste 3 milioane de carduri emise, iar în ceea ce priveşte antreprenorii, avem cel mai diversificat ecosistem de susținere a acestora dintre băncile de la noi – prin echipă, ofertă şi abordare. Ne bucurăm că acest lucru este remarcat şi apreciat: în 2017, o treime dintre firmele înființate au ales să lucreze cu BT.

Noi de aici am pornit, de la susținerea clien­ților persoane fizice şi a întreprinzătorilor. Cu ei ne-am dezvoltat, am crescut împreună. Sigur, astăzi lucrăm şi cu clienţi foarte mari, la care altă dată nici nu îndrăzneam să ne uităm: odată ce am ajuns o bancă mare, este un lucru normal. Per total, susținem peste 250.000 de companii din România.

Cum a fost manageriată relaţia cu clienţii Volksbank?

Noi am ştiut de la bun început ce însemna Volksbank România, inclusiv ce se întâmpla cu clienţii acesteia, mă refer la cei cu credite în franci elvețieni. Una dintre condiţiile la care am ţinut mult în negocierile pentru achiziție era legată de tratamentul viitor al acestora. Nu făceam această tranzacţie dacă nu ne puteam duce la aceştia cu o ofertă care să îi facă să spună Ce bine că a venit Banca Transilvania. Şi asta am făcut, cu mult curaj. Ne-am ţinut pro­misiunile, punct cu punct. Existau procese între clienți şi Volksbank România, dar în cea mai mare parte clienții au acceptat oferta de con­versie: 83% dintre cei aproape 15.000 de clienți cu credite în franci elvețieni au acceptat oferta de conversie. Am pus astfel bazele unei noi relații pentru că demersul nostru de atunci aveau ca obiectiv normalizarea relației cu clienții, corectarea unor situații din trecut şi oferirea unui suport real acordat acestora pentru diminuarea presiunii financiare cauzate de riscul valutar.

Au fost şi alte provocări, le-am gestionat şi am reuşit să integrăm Volksbank România în businessul BT  în timp record: opt luni.

Ce urmează cu Victoriabank şi Bancpost?

Prin Victoriabank ne-am propus să contribuim la consolidarea bankingului din țara vecină. Deţinem împreună cu BERD peste 70% din acţiuni, avem o echipă de management supercalificată trimisă acolo. Urmează dezvol­tarea pe modelul BT din România. Un pas recent în această direcție a fost lansarea unei abordări noi pentru clienți, prin reorganizarea activității băncii pe două linii principale de business, Retail şi Corporate. Ne place Mol­dova, o înţelegem datorită similarităților cul­turale, dar pentru ca afacerea să facă sens trebuie să devenim la un moment dat numărul 1 în piaţa bancară de acolo. Victoribank este oricum deja pe podium, pe locul 3 în Republica Moldova şi are aproape 540.000 de clienți.

În ceea ce priveşte Bancpost, achiziționată în aprilie a.c., suntem în etapa de integrare în Grupul Financiar BT cu ajutorul echipelor celor două bănci. Am lansat pentru clienții Bancpost o ofertă de conversie a creditelor în franci elvețieni cu garanții imobiliare, dar şi facilitatea de a folosi întreaga rețea de bancomate BT la aceleaşi comisioane ca şi la Bancpost pentru retragerea de numerar cu card de debit. Continuăm integrarea pe 30 de domenii cheie şi deocamdată totul e conform planului.

Cum este Banca Transilvania astăzi şi de ce se teme?

Acum suntem o bancă mare, sistemică, a doua bancă din România în funcție de active. Iar evoluţia noastră e strâns legată de ceea ce se întâmplă cu România. Merge economia bine, ne merge bine şi nouă, şi clienților. 

Referitor la temeri, aş spune mai degrabă că este mai degrabă o senzitivitate deosebită, dată de faptul că suntem listați la Bursă. Orice formă de instabilitate sau informații mai puțin corecte despre noi ne costă. Investitorii străini nu au răbdare şi apasă rapid pe butonul care dă ordinul de vânzare, chiar dacă mai târziu se reîntorc. De exemplu, noi am pierdut într-o săptămână 250-300 milioane de euro capitalizare pe bursă, pe fondul zvonurilor legate de posibila naţio­nalizare a Pilonului II de Pensii. Şi nu e singura noastră legătură cu statul român: valoarea creditului guvernamental oferit de Banca Transilvania este undeva, la ora actuală, la 19-20 miliarde lei.

Cum se mişcă Banca Transilvania în domeniul serviciilor la distanţă, al produselor bazate pe noi tehnologii?

Credem că putem fi un exemplu în acest sens. Una dintre prioritățile noastre este digitalul, investiția în tehnologie şi am făcut paşi mari în acest sens. Un exemplu ar fi colaborarea cu Personetics, lider de piață în aplicații congnitive. Prin acest parteneriat şi prin ceea ce va rezulta pregătim o experiență digitală su­pe­rioară pentru clienții noştri, prin includerea inteligeței artificiale în BT24 Internet Banking şi Mobile Banking, aplicații care vor oferi suport financiar personalizat în timp real.

Un alt pas este lansarea BT Pay, aplicație de plată la comercianți şi transfer de bani cu telefonul. Până acum a fost descărcată de circa 150.000 de ori în aproape 5 luni.

Și probabil că ştiți de robotul Livia, care oferă aproximativ 250.000 de răspunsuri/lună la întrebările clienților, prin Facebook Messenger şi Skype. Este un robot care se dezvoltă şi învaţă în permanenţă. De asemenea, este gata de lansare un robot care va ajuta în aceeaşi manieră clienții noştri companii.

Pentru că ține tot de digital, aş aminti faptul că dorim să completăm permanent serviciile BT, iar pe măsura ce identificăm zone acoperite de produse realizate de fintech-uri, suntem deschişi la astfel de parteneriate.

Proiectele specifice le derulăm mai ales prin departamentul nostru de Digital Banking, care se ocupă de partea de inovaţie, de transformarea ofertei Băncii Transilvania în soluții digitale. Hub-ul BT Digital Banking se află în cadrul Liberty Technology din Cluj-Napoca, primul parc tehnologic din România.

Clienţii de retail, mai ales noile generaţii, vor un banking prietenos, facil, de la distanţă. Vor să facă tranzacţii de unde, când şi cum vor ei. În acest context retailul se va automatiza treptat şi va scădea rolul unităţilor fizice. Desigur faţă de restul Europei ne mişcăm destul de încet şi cred că trecerea va dura la noi ceva mai mult decât în alte ţări. Dar, într-un timp nu foarte îndepărtat rolul agenţiilor se va restrânge, ca şi numărul băncilor. Nu văd pe viitor în România mai mult de 7-8 bănci universale.

Să nu înţelegem că vor dispărea cu totul agenţiile şi bancherii. Companiile de dimen­siune medie ca de altfel şi marile companii nu vor putea fi niciodată deservite în totalitate de la distanţă. Până la urmă, noi construim relaţii, dăm credite, totul se bazează aici pe interacţiune umană, pe încredere reciprocă.

Cum poate fi atras în sfera bankingului mediul rural, cel care are prea puţine legături cu lumea financiară?

In primul rând, prin educație financiară. Totul începe cu primul cont la bancă, cu primul card, cu primul transfer de bani şi cu folosirea bancomatului. Ţine inclusiv de interesul pentru ceea ce înseamnă un împrumut responsabil, Internet Banking sau Mobile Banking, ori – de exemplu sau – pentru soluții de finanțare pentru a începe o afacere care să contribuie la creşterea comunității respective. Practic, totul se învață, iar bankingul trebuie să facă tot mai mult parte şi din viața celor din mediul rural.

Canale electronice pot fi şi ele o soluție, dar merg mână în mână cu educația financiară. Şi, după cum vă spuneam, volumele de business în mediul rural sunt reduse, ceea ce face imposibilă deschiderea unor puncte de lucru rentabile – pentru noi, cel puțin. Mai mult, tot mai mulţi tineri, potenţiali clienţi, decid să lase ruralul pentru urban, în căutarea unor condiţii de trai mai bune. La BT avem o divizie de agri­business, prin care suntem în contact cu aceste zone rurale şi ştim bine ce se întâmplă acolo, aşa încât încercăm să ținem pasul prin oferte specifice.

În final, cum vedeţi dezvoltarea urbei în care vă desfăşuraţi cea mai mare parte a activităţii: Cluj Napoca?

Cluj-Napoca are atuuri importante: s-a dezvoltat mult fiind la bază un centru universitar de succes, un centru medical recunoscut de multă vreme, dar şi  un mediu de afaceri diversificat şi consolidat în ultimii ani. Tinerii sunt atraşi de mirajul Clujului, al companiilor din IT şi a salariilor foarte bune care li se oferă chiar de la nivel de new-entry. La ora actuală sunt aproximativ 20.000 de angajaţi în zona de IT în Cluj-Napoca. Este un oraş plin de viaţă, de oportunități şi de evenimente.

Sunt şi aspecte de îmbunătăţit, ca peste tot.  Încercăm ca prin mediul privat şi universitar să împingem lucrurile spre mai bine inclusiv în administraţie. Este nevoie de reformă a acesteia în toată România. Plus, nu ar fi rău dacă din cele 90 de universităţi din România ar rămâne maxim 10-15, capabile să pregătească studenţi – şi mai ales viitori angajați – pentru noile vremuri şi pentru exigențe tot mai mari. Mediul privat, în general, dar şi Banca Transilvania, în particular, caută asemenea absolvenţi şi îi găsesc tot mai cu greu. 

­

Norel Moise