Steven van Groningen, CEO al Raiffeisen Bank: Menirea noastră e să creăm valoare adăugată pentru clienţi, dar şi pentru angajaţii noştri

Conduce una dintre cele mai importante bănci din România. A format o echipă de management performantă, bazându-se la momentul actual în cea mai mare parte pe bancheri autohtoni, crescuţi cu grijă în grădina proprie. Consideră că, dincolo de greşelile inerente făcută până să vină criza, bancherii au ratat pariul comunicării cu clienţii şi de aici tevatura din jurul unor legi fără rost gen Darea în Plată sau a efervescenţei din jurul creditelor în franci elveţieni. Preferă să îşi folosească timpul şi energia pentru schimbări pozitive. E vorba de Steven van Groningen, CEO al Raiffeisen Bank instituţie ce aniversează anul acesta 20 de ani de existenţă.

În primul rând felicitări pentru cei 20 de ani ai Raiffeisen în economia şi societatea românească. Dacă ar fi să-i caracterizaţi, cum ar fi aceştia? Care au fost cele mai mari realizări, ce regretaţi că nu aţi reuşi să împliniţi, încă?

Multumesc mult! Nu am regrete, dar remarc că am pierdut foarte mult timp cu toţii cu lucruri care nu creează valoare adaugată, în ultimii ani. Este clar că ceea ce s-a întâmplat cu darea în plată sau cu conversia creditelor în franci elvețieni a fost generat de niște interese punctuale şi asta nu e un lucru bun. Să nu înţelegeţi de aici că spun că sistemul bancar nu a greșit sau că nu am fi putut face lucrurile mai bine. Consider că toate acestea sunt cu sigu­ranță subiecte ale unor discuții importante. Am făcut eforturi relativ mari pentru a gestiona o situ­ație în care nu te lupți pentru ceva cons­tructiv, să schimbi ceva în bine, ci doar încerci să previi ceva şi mai rău. Prefer sa-mi folosesc timpul şi energia pentru schimbări pozitive care să ne ajute să mergem înainte. Şi tocmai de aceea, să vorbim de ceea ce am reuşit să facem.

Doar in anul 2016 am dat 700.000 de credite noi. E mult? E puţin? 100.000 de IMM,  5.600 de corporatii medii si aproape 2 milioane de persoane fizice sunt clienţii nostri. Avem în România peste 460 de agenţii si peste 5.200 de angajaţi. Investim an de an destul de mult în cultură, artă, sport, în proiecte sociale în Ro­mâ­nia, conform principiului că trebuie să contri­buim permanent la progresul comunităţii în care activăm. Este vorba despre o călătorie. Este foarte frumos să te oprești din când în când, pentru a vedea unde te afli. Cred că dacă în urmă cu 16 ani, când am venit la Banca Agri­colă, dacă m-aș fi uitat în viitor, aş fi fost foarte îndrăzneț dacă aș fi spus că o să ajungem unde suntem astăzi. Cel mai mulțumit sunt de faptul că suntem o bancă foarte bine poziționată. Nu trebuie să ne uităm doar la aspectele financiare, la cât de puternic este bilanțul, ci și la cum sunt obținute aceste rezultate. Dacă facem abstracție de discuția despre creditele în franci elvețieni, pot să spun că majoritatea clienților noștri sunt mulțumiţi, oamenii au încredere în banca noastră. Pentru mine o relație bună cu clienții noștri, un semnal al încrederii pe care ne-o acordă este evoluția ascendentă a depozitelor. Vreau să continuăm pe același drum. Eu știu foarte bine că dacă nu creez valoare pentru clienții mei nu o să am o relație lungă de parteneriat și afaceri cu ei. Dacă nu creez valoare pentru angajații mei, nu vor fi mulțumiți și vor merge la alți angajatori. Dacă nu mă comport corect cu reglementatorii sau furnizorii băncii, atunci nu pot să mă bazez pe ei. Evident, și statul trebuie să fie mulțumit și sunt convins că este mulțumit dacă mă uit la contribuțiile Raiffeisen Bank la buget. Și, la sfârșitul zilei, bineînțeles că și acționarul băncii trebuie să fie mulțumit. De asemenea, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că Raiffeisen Bank a avut o rată a creditelor neperfomante care s-a situat la jumătatea nivelului sistemului bancar din România. Este o mare realizare, care arată că am avut o abordare altfel decât sistemul bancar per ansamblu. Aceasta este o bază extraordinar de bună pentru viitorul nostru.

Dacă ar fi să aruncăm un ochi în urmă, există erori pe care băncile le-au făcut şi putea fi evitate? Ce au avut bancherii de învăţat după marea criză? Dar cei care conduc administrarea ţării? Şi-au însuşit lecţii le predate de criză ambele tabere?

Îmi pare rău că nu am reușit să comunicăm mai mult şi mai bine cu publicul larg sau alți stakeholders. Acest lucru s-a văzut foarte clar în această perioadă. Este până la urmă o slăbiciune a sistemului bancar, slăbiciune pe care o putem însă observa și în alte sectoare ale economiei. Sunt total de acord că sistemul bancar ar trebui să schimbe lucruri, iar bancherii ar trebui să se gândească mai bine și să vadă ce au de învățat din perioada asta. Sistemul bancar nu operează într-un vid, face parte din societate și atunci cu cât se dezvoltă economia și societatea cu atât mai bine va fi pentru toată lumea. Nu poți să spui că asta nu mă privește pe mine. Dacă ne uităm la statistici despre educația financiară putem observa că România stă foarte prost la acest capitol. Clar, este un domeniu în care am putea face mult mai mult, iar ca acesta găsim multe altele în care avem multe de făcut.

Aţi reuşit să formaţi o echipă de conducere aproape integral românească. De ce aţi preferat să creşteţi viitori bancheri şi aţi evitat, pe cât posibil, să înregimentaţi mulţi expaţi?

Aşa este şi mă bucur. Acest lucru este legat tot de realizările noastre în cei 20 de ani pe piaţa din România. Raiffeisen Bank a investit sume considerabile în pregătirea angajaţilor săi, avem o echipă de management foarte valo­roasă şi avem mulţi oameni care au plecat din bancă în sistemul bancar românesc. De altfel în sistemul bancar este cunoscut faptul că Raiffeisen este o şcoală de banking şi este un atu că eşti sau ai fost parte din echipa noastră. Principiul meu a fost că suntem o bancă locală şi avem o forţă de muncă de calitate în România aşa că am căutat oamenii care se potrivesc valorilor noastre aici.

Aveţi 2 milioane de clienţi. Cum aţi reuşit să ajungeţi la un număr aşa de impresionant şi ce reţetă aveţi pentru a-i ţine aproape, într-o piaţă volatilă în care priceingul joacă un rol extrem de important în alegerile fiecăruia?

Eu mă uit întotdeauna pe termen lung, preocuparea mea este să găsim permanent câte ceva prin care să putem îmbunătăți viața clienţilor, angajaţilor, partenerilor, furnizorilor noştri, să contribuim la bugetul de stat etc. Nu ne-am fixat niciodată un număr de clienţi ca target, dar ne-am uitat de fiecare dată la ce putem face noi mai bine pentru toate categoriile de clienţi. Şi asta a fost o strategie câştigătoare. întotdeauna am făcut lucrurile aşa şi vom continua, pentru că suntem o echipă valoroasă şi de cursă lungă! Acum, de exemplu, nevoile si dorinţele se schimbă rapid. Clienții doresc o interacțiune cât mai simplă și mai rapidă cu băncile, așteptările lor cresc odată cu evoluția tehnologiei, iar noi trebuie să răspundem acestor cerințe. Ne-am propus să fim deschizători de drum, așa cum am reușit să fim de multe ori până acum.

Cu toate acestea, la nivel de piaţă, e de netăgăduit faptul că există o ruptură între clienţi şi bănci? Cum s-a ajuns la asta? Cui îi foloseşte? Cum poate fi recâştigată încrederea de către ambele părţi?

Cred că la nivelul sistemul bancar avem nevoie de un dialog real între bănci și con­sumatori. Am putut observa că nici băncile nu sunt organizate cum trebuie și nici clienții nu sunt reprezentați de o asociație a con­su­matorilor reprezentativă. Există câteva or­ganizații care pretind că sunt reprezentanți ai consumatorilor, însă câți membri numără? Raiffeisen Bank are 2 milioane de clienți persoane fizice. Trebuie să existe o organizație puternică care să reprezinte consumatorii. Atunci putem avea ca bancă un dialog direct.

Cel mai important lucru pentru noi acum este să readucem banking-ul în era unui business respectabil, pentru că dacă nu există un anumit nivel de încredere este foarte greu pentru sistemul bancar să joace rolul pe care îl are în societate.

Sunteţi printre cei care spuneau de cel puţin 10 ani că  în piaţa românească nu e loc de mai mult de 5-6 bănci universale. Cum vedeţi consolidarea pieţei bancare româneşti?

Eu personal am crezut că acest lucru se va întâmpla mai devreme, pentru că cel mai bun moment pentru achiziții este atunci când piața stagnează. Acum, când piața crește, ori­ce tranzacție consumă foarte multă energie de mana­ge­ment și resurse și atunci riști să pierzi din oportunitățile de creștere organică care există. Să vedem ce se va întâmpla cu cele 3-4 bănci care mai sunt de vânzare. Oricum, dacă faci o tranzacție acum, tre­buie să fie o tranzacție mare, care merită tot efortul. În plus, consolidarea sistemului bancar se poate realiza și prin vânzarea de portofolii, cum am făcut noi deja de la Citi sau de la ING Leasing. Întotdeauna am spus că ne uităm la orice oportunitate de pe piață, dar personal cred că a trecut momentul în care ar fi interesant să ne creștem cota de piață prin achiziții.

Cum vedeţi evoluţia riscurilor în banking? Cum pot fi ele ţinute sub control?

În această perioadă lichiditatea este mare și toate băncile vor să dea credite. Dar, lichi­ditate nu există numai în sistemul bancar, sunt firme care nu au reinvestit în anii trecuți, folosind banii pentru a finanța rețelele lor de distribuție. Tocmai de aceea, avem nevoie de firme care fac investiții în capacități de producție și în infrastructură. Pentru acest lucru trebuie să creăm un mediu în care o firmă să se simtă confortabil și să-și asume un anumit risc. Îmi pare rău, dacă citiți ziarul sau vă uitați la televizor, realizați că nu poți face niciun calcul. Mai ales cu legile fiscale sau în dome­niul forţei de muncă despre care se vorbeşte în aceste zile. Este foarte clar că nu avem predictibilitatea necesară în ceea ce privește fiscalitatea sau costul cu forţa de muncă. De fiecare dată când nu există predictibilitate scade nivelul de încredere, care aduce cu sine și un apetit mult mai mic pentru investiții. E un cerc vicios aici. Trebuie să vedem ce putem face pentru a îmbunătăți condițiile în care băncile pot să dea credite. Politicienii ar trebui să-i sprijine pe cei care produc. În timpul crizei am avut în sistemul bancar românesc un nivel al creditelor neperformante de peste 20%. Asta înseamnă că aproape 80% dintre clienți plăteau, făceau eforturi în această direcție chiar dacă era greu. Dumneavoastră pe cine credeţi că ar trebui să sprijinim noi? Pe cei care produc și plătesc sau pe cei care au ajuns, din motive diverse, într-o situație în care nu mai pot să plătească sau nu mai vor să plătească? Cei care nu plătesc sunt considerați deștepți, descur­căreți. Aceasta, după părerea mea, este o abordare greșită pentru societate.

Cum vedeţi evoluând pe viitor bankingul, în general şi Raiffeisen Bank, în particular? Se schimbă din temelii acesta? Unde se va trage linia de demarcaţie între bankingul clasic şi cel tradiţional?

Clienții doresc o interacțiune cât mai simplă și mai rapidă cu banca, așteptările lor cresc odată cu evoluția tehnologiei, iar noi trebuie să răspundem acestor cerințe. Ce pot să vă spun este ca ne pregătim intens cu echipele noastre pentru epoca digitală. Aici există însă o provocare, caracteristică României – ai clienți care-și doresc ultimele tehnologii pe mobile banking, dar ai și clienți care sunt familiarizați în continuare cu numerarul. Dacă ne uităm, banda de adresabilitate este foarte largă și trebuie să iei o decizie clară, pentru că nu poți fi în același timp cel mai eficient în cash și cel mai modern.

Conduceţi acestă bancă de foarte mult timp: ce satisfacţii personală v-a adus munca în această organizaţie? Vă simţiţi împlinit, privind în urmă?

Nu mă gândesc prea mult la acest lucru, eu încerc să fac ce cred că trebuie făcut. Eu am urmărit un drum si am progresat, dar mă consider aceeaşi persoană ca acum 20 de ani. Leadership pentru mine înseamnă a mobiliza resurse pentru un scop bun. Transformarea durează mult şi ține de ambiţie, de organizare… E un lucru care trebuie bine înţeles şi în România. În anii 90, când alergam prin Herăstrău, era pustiu şi copiii strigau după mine, râzând. Acum mulţi aleargă, la fel şi cu bicicletele. E un trend internaţional, dar am contribuit şi noi (ca bancă, prin programe CSR) încurajând angajații și creând centre de închiriere. Cred că e foarte important ca cei care pot să îşi asume răspunderea să schimbe ceva acolo unde pot.  Eu asta încerc să fac. Nu putem să dăm vina mereu pe stat, să rezolve statul; trebuie să creăm o societate civilă care rezolvă problemele din societate; este vorba despre responsabilitate. Mi-aş dori ca atunci când avem o problemă, să creăm un grup de oameni şi să o rezolvăm, indiferent că e vorba despre cultură, arhitectură, educaţie, societate sau orice altceva. Mă bucură foarte mult când văd că avem din ce în ce mai multe organizaţii care se implică şi strâng fonduri, după părerea mea e singura cale spre o societate mai bună. Important este să ne pese şi să ne gândim nu doar la acum, ci şi la viitor, la ce ţară lăsăm copiilor noştri.