Victor Cionga, Managing Partner AZ Capital Advisors: România are nevoie de obiective fezabile şi termene realiste

Despre situaţia geopolitică, economică şi viitorul României nu aveam cum să nu aflăm lucruri interesante de la Victor Cionga, un om cu o mare expertiză pluridisciplinară, fost preşedinte al BVB, ex-preşedinte al Consiliului de Administraţie al Electrica, la momentul actual managing partner la AZ Capital Advisors. Domnia sa consideră că succesul României este legat de predictibilitatea şi stabilitatea pe care vom reuşi să le probăm în faţa investitorilor străini şi de abilitatea statului de a gestiona anumite crize. Şi nu în ultimul rând, pentru a putea privi în viitor este esenţial să înţelegem rolul pe care-l putem juca în economia regională şi globală, şi cât de importanţi suntem (sau nu) pentru ambele.

Se apropie momentul centenarului pentru România. Vom avea la 1 decembrie 2018 cu ce să ne lăudăm, ca realizări ale unei naţiuni mari, puternice? Am reuşit, în ultimul sfert de secol, să ne ridicăm la aşteptările marilor înaintaşi care au făurit România în graniţele sale actuale?

Este dificil să decelăm ce ar fi aşteptat înaintaşii noştri de la România de azi. Cred, însă, că este necesar să reflectăm cu atenţie asupra istoriei fără prea mult festivism – numai astfel putem să modelăm viitorul, să-l facem mai bun. De ce spun asta? Pentru că, multe dintre tarele de care ne plângem azi, şi pe care le atribuim perioadei comuniste, erau prezente şi în perioada interbelică şi chiar înaintea declanşării Primului Război Mondial. Incom­petenţa şi nepotismul nu erau străine nici acelor ani, aşa cum sunt din păcate şi astăzi în multe cazuri. Un exemplu este campania din 1913 din cursul celui de-al doilea război Balcanic când, deşi nu ne-am întâlnit cu adversarul, armata română a suferit pierderi de mii de vieţi din cauza unor epidemii care nu au fost controlate, în lipsa unor proceduri adecvate de abordare a situaţiei şi a neglijării componentei sanitare. Să nu uităm că eşecurile din Primul Război Mon­dial s-au datorat mai multor factori, dintre cei mai importanţi fiind: lipsa unui corp ofiţeresc adecvat necesităţilor armatei române, slaba calitate a instrucţiei şi dotarea necores­punzătoare. Şi asta după doi ani de neutralitate în care Europa era în flăcări iar politicienii români ştiau că ne vom alătura uneia dintre tabere! Îmi vine în minte celebrul citat al lui P.P. Carp, marele rival al lui Take Ionescu: „România are prea mult noroc pentru a mai avea nevoie de politicieni.”

Asta nu înseamnă, în nici un fel, că nu trebuie să cinstim cum se cuvine eroismul şi jertfele celor care au creat celebra linie de rezistenţă împotriva armatelor germane şi austro-ungare, ceea ce a permis supravieţuirea statului român în perimetrul moldav şi apoi reîntregirea ţării. Dar, repet, totul trebuie privit cu realism şi moderaţie. Înţelegerea trecutului (cu greşelile şi succesele aferente) este importantă. Refugierea într-un trecut idealizat, însă, poate deveni periculoasă pentru construirea viitorului.

Sunt voci care spun că nu am ştiut să ne punem în valoare istoria, şi exemplul Greciei ne este mereu scos în faţă. Cât e adevăr şi cât mit în aceste vorbe?

Nu cred că ne vom putea compara vreodată cu Grecia. Civilizaţia de tip european este funda­mentată pe trei piloni: Atena, cu raţio­namentul grec, Roma cu sistemul ei de drept şi Ierusalimul, leagănul credinţei creştine. Aces­tea sunt firele roşii ale dezvoltării europene din secolul IV până astăzi. Apoi, primele exem­plare ale Bibliei, prin care se propovăduia creştinismul în întreaga Europă, au fost scrise în limba greacă. Se spune că o primă dovadă certă a unui nivel ridicat de cultură şi de capacitate de administrare a unui stat este scrisul: nu ştiu să existe vreo dovadă de pe vremea dacilor că aceştia ar fi comunicat în scris.

Trebuie să privim cu realism trecutul, fără să îl recuzăm dar şi fără să-l ridicăm pe un soclu prea înalt. Nu ar face bine nimănui. Recursul la istorie e necesar, cu condiţia să înveţi din acest exerciţiu. Aici se pare că nici grecii, mă refer la cei de astăzi, nu au fost suficient de înţelepţi.

O zicală românească spune că omul sfinţeşte locul. Economia şi societatea depind atât de mult de calitatea conducătorilor?

Un exemplu concludent este cel al lui Konrad Adenauer, cancelarul Germaniei, omul care, după război, a reuşit să readucă această ţară în comunitatea europeană. Cum a reuşit? Gândind dincolo de jaloanele electorale, nepu­nând mare preţ pe faptul că va mai fi sau nu va mai fi ales. E adevărat, şi vârsta (avea peste 70 de ani când a preluat poziţia de cancelar şi 87 când a părăsit-o) i-a conferit o anume detaşare. Pentru că, trebuie să recun­oaştem, oricărui politician îi este greu să gândească un proiect pe termen lung. E omenesc. Exemple de politicieni buni, dispuşi să vadă dincolo de ciclul electoral, dar mai ales de politicieni „răi”, găsim în istoria oricărei ţări.

Există un model de dezvoltare economică ce poate fi aplicat universal? Către cine ar trebui să ne aruncăm privirea?

Nu cred că există o reţetă universală. Sunt multe exemple de reuşită, unele destul de surprinzătoare. Diferenţele vin din componenta culturală. Nu poţi compara, de pildă, state cu veleităţi imperiale, cum ar fi China, Rusia, Turcia, cu state fără astfel de aspiraţii.

Chiar dacă este greu să înţelegem cultura asiatică, ar trebui să analizăm cu atenţie felul în care economii precum Singapore, China, Coreea de Sud au reuşit să progreseze.

Avântul Coreei de Sud a început sub Park Chung-hee (general venit la putere printr-o lovitură de stat militară), cel care, la sfârşitul anilor 60 şi începutul anilor 70, a lansat un vast program de dezvoltare economică a ţării cu accent pe dezvoltarea educaţiei. În 1964, această ţară se plasa sub România ca nivel de dezvoltare a economiei – astăzi nu există comparaţie. Tot prin anii 70 se făceau glume pe seama maşinilor Hyundai exportate în SUA – astăzi aceeasi marcă are printre cele mai bune referinţe la fiabilitate pe piaţa americană. Dezvoltarea Coreei de Sud s-a bazat în primul rând pe un nivel superior de educaţie – astăzi această ţară este al cincilea exportator mondial.

Vietnamul, o altă ţară condusă de un partid comunist care a liberalizat economia, are astăzi unal dintre cele mai mari rate de creştere din lume.

La cealaltă extremă se află Coreea de Nord, o ţară a contrastelor pe care nu o putem înţelege uşor – izolată, deţinătoare a unor arme nucleare şi rachete intercontinentale, damnată de comunitatea internaţională, inclusiv prin hotărâri ONU. O analiză echilibrată a situaţiei arată că nu s-ar fi putut ajunge la aceste realizări tehnice fără un nivel de educaţie tehnică foarte ridicat.

Am fost şi noi martorii unei schimbări geopolitice importante: prăbuşirea URSS. Se presupunea că odată cu ea va dispărea şi economia centralistă. Au rămas însă „insule” care demonstrează contrariul sau mai exact o „convieţuire” a sistemului capitalist cu cel din trecut. La noi, acest hibrid este un eşec. În alte ţări însă, un model demn de studiat. Să luăm cazul Chinei. Sigur, este un „caz” special pentru că istoria Chinei are „impregnat” în ADN germenele unui stat imperial, cu o birocraţie puternică, dar selectată pe baze meritocratice. Să nu uităm că mandarinii au fost primii funcţionari de stat selectaţi prin concurs în imperiul chinez. Reformele economice declan­şate la începutul anilor 80 au descătuşat energii latente care au ajutat China şi au propulsat economia ei în rândul marilor jucători din economia globală.

În concluzie, în lumea de mâine, în lipsa unui nivel ridicat de educaţie şi a unei gândiri strategice pe termen lung, nu putem vorbi de progres. Trebuie reflectat la acest lucru şi cred că este important ca o ţară să aibă aspiraţii şi ţinte înalte, cu condiţia ca ele să fie realiste. Însă drumul pentru atingerea lor trebuie să fie coerent iar efortul continuu.

Putea juca România un rol mai important în regiune? Avem la ora actuală veleităţi regionale? Au companiile româneşti potenţial de dezvoltare regională?

Ambiţiile noastre regionale sunt trasate de apartenenţa la două organizaţii importante: UE şi NATO. Veleităţi am putea avea, însă, doar pe trei linii: economică, socială şi politică. Dincolo de limitările amintite, dacă ne uităm în trecut, nu văd cum am putea emite astfel de pretenţii: avem o singură companie de tip transnaţional, chiar global, Bitdifender, cu birouri în 16 ţări; recent a fost evaluată la 600 milioane USD. Am fi putut fi mult mai sus, dar am ratat multe oportunităţi.

Ani la rând ne-am comparat cu Polonia fără a încerca să înţelegem cu adevărat cum au reuşit ei. Să nu uităm că înainte de 1989 sistemul socialist polonez avea supape care nu existau la noi – polonezii puteau circula mai uşor în afara ţării lor, inclusiv în ţările capitaliste. În Polonia socialistă a existat un sector agricol privat care a înflorit atât cât i s-a permis, având acces la credite bancare. Deci, ideea de întreprindere privată şi simţul proprietăţii nu au fost o „rara avis”, aşa cum a fost cazul României. Au existat şi firme private în sectorul industrial. Îmi amintesc în anii 80 povestea de succes a unei firme poloneze care producea şi vindea cu mare succes în Marea Britanie antene TV pentru recepţionarea sem­nalului de la sateliţi; aşa ceva era de neimaginat pe plaiurile mioritice. În Polonia, pe lângă partidul comunist, Biserica Catolică era o organizaţie vie, cu influenţă în viaţa polonezilor şi care, în multe cazuri, s-a împotrivit (în limite rezonabile!) partidului comunist. Să nu uităm că toate acestea au fost condiţii care au „uşurat” apariţia Sindicatului Solidaritatea, primul sindicat dintr-o ţară socialistă, necontrolat de partidul comunist. Pe scurt, în anii 90 Polonia a plecat şi economic şi cultural de pe o poziţie mult mai avansată, fiind mai pregătită pentru schimbările ce aveau să urmeze. Dar nimic nu a venit „din cer”. Polonezii şi-au câştigat aceste „drepturi” cu valuta forte a istoriei – sângele vărsat în 1953, 1956, 1970. În anii 1990 au adoptat un alt model de dezvoltare bazat pe trei piloni: privatizări, sisteme de pensii private şi dezvoltarea pieţei de capital. Au susţinut firmele de stat în selectarea unui management cât mai performant care nu se schimbă odată cu schimbarea ministrului de resort sau al guvernului. Iar această susţinere a dat roade. Vă dau un singur exemplu: firma KGHM, o com­panie integrată, listată pe bursa din Varşovia, care activează în industria cuprului, şi care a ajuns la o cifră de afaceri de peste 4,3 miliarde de euro. Are peste 30.000 de angajaţi şi repre­zintă Polonia în Statele Unite, Canada şi Chile. Statul polonez deţine 32% din acţiuni. Deci, iată un exemplu în care o companie din Europa Centrală şi de Est a reuşit să pătrundă în clubul celor zece mari producători de cupru din lume, oscilând între poziţia a cincea şi a şasea în top.

La cine ar trebui să ne uităm cu atenţie, dacă nu la Polonia? Ce ne-a lipsit să fim ca ei?

Cred că mai degrabă ar trebui să ne comparăm cu Ungaria, chiar dacă e o ţară mai mică, atât ca populaţie cât şi ca teritoriu. Ce ne-a lipsit? În primul rând viziunea. În al doilea rând, acţiunea. Am fost mereu reactivi şi nu proactivi. Am luat măsuri la limită, mereu sub presiune, şi am improvizat tot timpul. Dar să vorbim un pic mai concret. Cunosc foarte bine cazul Arctic, companie care a beneficiat mulţi ani de un manager român foarte competent. Dar nu avea un viitor producând doar frigidere. Pentru că venea concurenţa externă cu toată gama de produse, cu promoţii în magazinele de retail şi discounturi pe care Arctic nu şi le per­mitea. O analiză elementară (cel puţin la acel moment) ar fi pus Arctic într-un holding cu fabrica de maşini de gătit de la Satu Mare, cu cea producătoare de maşini de spălat de la Sadu sau cu alţi producători de electrocasnice. Şi astfel se putea face un jucător, nu ştiu dacă regional, dar extrem de competitiv pentru piaţa internă.

Un alt exemplu: Petrom sau Romgaz ar fi putut fi companii cu veleităţi regionale. În 1990 aveau toate ingredientele pentru a deveni jucători regionali dar le-au lipsit viziunea şi curajul – mai mult, nimeni nu a gândit evoluţia lor pe termen lung, strategic, nici la nivelul companiei şi nici în guvernele de atunci. Şi, hai să ne uităm la vecini: deşi Ungaria nu are mari rezerve de petrol, MOL a devenit o companie regională prezentă în mai multe ţări, inclusiv în Italia. Statul maghiar este acţionar, dar dezvoltarea companiei s-a făcut după listarea ei la bursa din Budapesta.

Apropo de viziune şi pieţe de capital: reţeta noastră de privatizări cum a fost şi cum ar fi trebuit să fie?

Nu există o reţetă unică, infailibilă, de privatizare de succes. În orice privatizare ai nevoie şi de capital – îl ai sau îl împrumuţi. Noi aveam mai multe opţiuni pentru privatizări. Aveam o categorie de companii care trebuiau privatizate pentru că modelul lor de business nu era viabil pe termen lung şi pentru că nu ni-l mai permiteam, piaţa fiind mică, costurile investiţiilor foarte mari iar competivitatea la export redusă, mai ales după pierderea pieţelor de export. Din această categorie fac parte Dacia şi SIDEX. Din câte ştiu, la sfârşitul anilor 90 costurile dezvoltării unui nou model de automobil erau de aproape 1 miliard de USD – dacă nu ar fi fost privatizată cu Renault, mai mult ca sigur Dacia s-ar fi închis şi halele nefolosite s-ar fi degradat aşa cum s-a întâmplat cu alte fabrici similare (ARO Câmpulung Muscel, tractorul Braşov etc). În astfel de cazuri, statul trebuia să fie mult mai atent la ce se întâmplă după vânzare decât la preţ şi să-şi îndeplinească promisiunile. Să nu uităm ce le-a promis companiilor Ford şi Renault: îmbu­nă­tăţirea infrastructurii. Din păcate suntem de­parte de a ne respecta promisiunile. În cazul Renault, trebuie să fim conştienţi că varianta Maroc poate deveni foarte tentantă pentru francezi. Acolo s-au făcut rapid autostrăzi, o cale ferată de mare viteză, s-a dezvoltat excep­ţional portul Tanger. Iar din Maroc se poate exporta rapid şi ieftin către Europa bogată, către statele vestice!

Apoi, mai avem o categorie de privatizări: companii care se vindeau nu pentru ele în sine, ci pentru piaţa lor potenţială: Dero, Norvea, Kandia etc. Aici accentul ar fi trebui să cadă pe preţ, un preţ ce trebuia corelat cu această piaţă potenţială ce putea fi câştigată.

În esenţa însă, foarte puţine privatizări au avut anvergura pe care, cu o strategie şi o gândire pe termen lung, ar fi putut să o aibă pentru acele companii, pentru economie şi societate în ansamblu. Şi asta, din nou, din cauza lipsei de viziune şi gândire „în viitor”.

S-a discutat mult pe faptul că statul pierde bani importanţi dintr-un sistem de redevenţe prea mic. Cunoaşteţi bine fenomenul – care e adevărul?

Nu există un sistem unic de redevenţă în lume, după cum nu există un sistem unic de impozitare. Ce trebuie spus e faptul că nu poţi aplica în România acelaşi nivel de redevenţă la petrol cu cel din Arabia Saudită, ca să dau un exemplu cunoscut. Trebuie făcută corelaţia cu costurile totale de exploatare. În Golf se extrage ţiţei cu 9-10 dolari/baril. La noi costurile sunt mult mai mari, pentru că se forează la adâncime mai mare. În plus, OMV are şi alte costuri legate de producţie în afară de redevenţă. E clar că dacă în Golf pui o redevenţă de 10 dolari (100%), barilul lor rămâne competitiv la un 40-50 de dolari cu cât se vinde pe piaţă. La noi dacă pui tot 100% ieşi din piaţă, fiind necompetitiv.

Aş vorbi, însă, de un domeniu pe care îl cunosc un pic mai bine (la nivelul anului 2012), cel al cuprului, tot referindu-mă la redevenţe. În timpul crizei din 2008, preţul pe tona de minereu de cupru a căzut de la 12.000 de dolari la 3.000 de dolari. Ce se întâmpla dacă aveam redevenţă procentuală mare? Probabil închideau toţi, cu mici excepţii. Redevenţa se încasează atâta timp cât se extrage minereu – deci ea trebuie calculată judicios ca, în cazul unor variaţii majore ale preţului, să nu „omoare” compania în cauză. Vă dau un exemplu: în Australia, mare exportator de minereu de cupru, s-a ţinut cont de principiu şi, în momentul în care a căzut preţul, au fost reduse redevenţele. Polonia a adoptat un model similar. Canada, alt mare exportator, nu percepe redevenţe companiilor cu cifră de afaceri sub 10 milioane de dolari. Chile nu are deloc redevenţe, preferând un alt sistem de taxare a companiilor ce extrag cupru. În schimb, Rusia are un nivel al redevenţelor printre cele mai ridicate din lume.

Sunt multe voci care consideră că României i-a lipsit şi îi lipseşte în continuare un plan de ţară: cum ar trebui făurit şi asumat un astfel de document care să fie acceptat şi aplicat pe termen mediu şi lung?

În primul rând, orice plan trebuie croit pe ţinte realiste. Pentru a face lucrurile să meargă, e nevoie de stabilitate şi de predictibilitate – şi spun asta conştient de faptul că aceste două cuvinte au fost repetate atât de des că aproape şi-au pierdut valoarea. E nevoie de dialog, de negocieri reale, nu mimate. Trebuie să le dai încredere partenerilor. Nu le poţi da com­paniilor o lună să-şi schim­be softurile pentru a se alinia la noul sistem fiscal, să spui că este treaba lor cum se descurcă, iar apoi să-i aştepţi „la colţ” ca să-i amendezi!

De multe ori am impresia că nu realizăm că fără investiţii mari din afară, România nu are nici o şansă de dezvoltare sănătoasă. Şi nu vorbim doar de bani. O multinaţională vine cu un mod de gândire, cu idei de afaceri bazate pe eficienţă şi competitivitate, cu contacte în piaţa mondială. Unele aduc după ele o serie de furnizori care investesc şi ei şi crează locuri de munca – cazurile Renault şi Ford sunt cele mai bune exemple. Investitorii nu conduc societăţi de caritate, ei vin după profit, dar este datoria statului să găsească formula de tip „win-win”. Investitorii străini trebuie atraşi pentru că, în urma globalizării, locurile unde se pot plasa banii sunt multe iar competiţia foarte dură. Astăzi, regiunea CEE trăieşte goana după investiţii chineze, în timp ce noi încă dormim sau ne consumam inutil în jocuri politice fără miză. Speculez că astăzi, cele mai mari şanse le au, în ordine: Ungaria, Cehia şi statele ex-Iugoslave (chinezii au investit în portul Pireu şi au nevoie de linie de transport către centrul Europei). Deci nu trebuie să ne amăgim că suntem „centrul universului”. Investitorii nu trebuie marginalizaţi, cu atât mai puţin alungaţi. Altfel, nu avem nicio şansă în viitor. Cred că este nevoie de lideri cu viziune regională, care să înţeleagă faptul că trebuie să se apropie şi să asculte nevoile exportatorilor şi mărilor jucători. Desigur, asta nu înseamnă să le ignore pe cele ale micilor întreprinzători – dar pentru a avea un rol în regiune, este esenţial să avem jucători regionali.

Ar trebui să ne recunoaştem, la nivel politic, incapacitatea dovedită de a face infras­tructură şi să cerem asistenţă internaţională în această problemă. Dacă nu mă înşel, vecinii bulgari au procedat aşa în trecut şi se pare că au avut rezultate mai bune decât noi.

Un alt domeniu în care ar fi nevoie de luciditate, de onestitate în abordare şi de soluţii cât mai urgente este cel al sănătăţii. Vă dau un alt exemplu: problema unui institut de cercetare şi producere a vaccinurilor, precum Institutul Cantacuzino, nu poate fi rezolvată prin trecerea la Ministerul Apărării, ci printr-un joint-venture cu o companie internaţională dintr-o altă ţară cu experienţă în domeniu. Tot ceea ce s-a încercat în 20 de ani a dus la eşec, irosindu-se sume importante. Nu ştiu cauzele dar, repet, eşecul este indubitabil dacă aplicăm aceeaşi reţetă. Şi asta în condiţiile în care România nu are suficiente vaccinuri şi produse din aceeaşi categorie cum ar fi imunoglobuline! Sper să nu am dreptate, dar trecerea la Armată nu cred că va rezolva ceva – este necesară o soluţie de tip nou, una creativă. Astfel, am securiza piaţa internă şi, în timp, ne-am putea gândi şi la export.

Un alt exemplu – ar trebui să folosim mai eficient potenţialul bazinului Dunăre – Marea Neagră. În ceea ce priveşte securitatea ener­getică, ar fi de dorit dezvoltarea unor capacităţi de stocare a gazului metan în formă lichefiată, amplasate în apropiere de marii consumatori.

Toate exemplele de mai sus sunt idei de proiecte cu un mare potenţial. Cred că ar merita analizate profesionist şi apoi incluse într-un plan de ţară asumat pe termen mediu şi lung. Nu cred că pentru România agricultura eco­logică este o soluţie salvatoare, ea implicând un tip de disciplină, resurse umane şi materiale pe care nu le avem în „cantităţile” necesare. Poate ar fi mai eficient să ne concentrăm pe agri­cultura de masă clasică, în paralel cu încercarea de a procesa în ţara cât mai mult din lanţul va­loric aferent. După cum ştiţi, suntem mari impor­tatori de produse ali­mentare, când poten­ţialul agricol al ţării noastre este estimat a putea hrăni 80 de milioane de oameni, cu atât mai mult cu cât subvenţiile UE conferă un avantaj competitiv fermierilor români.

Nu cred nici în proiecte gen fondul suveran de dezvoltare, care pare un proiect destinat a fi controlat politic, ale cărui resurse nu vor intra în calculul bugetar. Experienţele recente din companiile mari de stat au arătat că, în fapt, nu se doreşte un management profesionist ci unul aservit politic. Şi asta, în cazul unor companii dintre care unele sunt listate pe bursa din ţară şi de la Londra. Cum să cred că lucrurile vor arăta altfel la Fondul Suveran? Va sigur că dacă KGHM, MOL, CEZ ar fi trecut prin experienţe similare cu ale companiilor de stat locale, atunci ele nu ar fi fost astăzi prezente ca jucători globali sau regionali.

Ca să concluzionez, cred că răspunsurile la întrebarea „ce este de făcut?” nu trebuie să vină de la politicieni (de la putere şi din opoziţie), ci să fie un set de concluzii realiste, obiective, în urma unor discuţii cu mediul de afaceri, nicidecum bazate pe platforme populiste.